02 دی
مدل کسب و کار؛ فاکتور تجاری مهم و مکمل محصول خوب

مدل کسب و کار؛ فاکتور تجاری مهم و مکمل محصول خوب

منتشرشده در مقالات مدیریت

یک کسب‌و‌کار به مشتری‌های هیجان‌زده احتیاج دارد؛ به این معنا که آن‌ها علاوه بر تکنولوژی که محصول را بر پایه آن درست کرده‌اید، باید مدل کسب‌و‌کار را نیز دوست داشته باشند.

 

کارآفرینان سخت تلاش می‌کنند تا با استفاده از نوآوری راه حل‌های خلاقانه ارائه دهند و بر این باور هستند که با تولید یک محصول منحصربه‌فرد، می‌توانند مشتری‌های زیادی جذب کنند. اما واقعیت این است که یک کسب‌و‌کار برای رسیدن به موفقیت علاوه بر محصول عالی باید مدل، بازاریابی، قیمت‌گذاری مناسب و مشتری‌های هدف داشته باشد. درواقع بسیاری از کارآفرینان باتجربه بر این باور هستند که ساختن یک مدل کسب‌و‌کار بسیار سخت‌تر و ضروری‌تر از ساختن محصول است. برای انجام چنین کاری به دانش و مهارت‌های متفاوت نیاز است به همین دلیل توصیه می‌شود که بهتر است هر استارتاپبیش از یک بنیان‌گذار داشته باشد. یکی از آن‌ها باید در مهارت‌های تکنیکال تخصص و دیگری در زمینه‌ی ساختن مدل کسب‌و‌کار تجربه داشته باشد.

استارتاپ‌های زیادی وجود دارند که محصولات فوق‌العاده خوبی به بازار عرضه می‌کنند؛ اما نمی‌توانند حتی یک عدد از محصولات خود را با قیمت معقول به فروش برسانند. اگر قیمت‌گذاری و شناسایی مشتری به‌درستی انجام نشود استارتاپ شکست خواهد خورد. در دنیای سرمایه‌گذاری، به این کار ساختن مدل کسب‌و‌کار می‌گویند. مدل کسب‌و‌کار با ارزیابی فرصت‌ها (شناسایی مشتری‌هایی که حاضرند برای حل مشکلات خود پول پرداخت کنند) و به همان شیوه‌ی ارزیابی راه حل‌ها آغاز می‌شود. در ادامه‌ی این مقاله‌ به بررسی راه‌های پیشنهادی برای ساختن مدل کسب‌و‌کار می‌پردازیم.

idea

۱- راه حل خود را با مشتری‌های واقعی ارزیابی کنید

اغلب مشتری‌ها از این شاکی هستند که رویکردهای ارائه‌شده قابل درک یا یکپارچه نیستند و ترجیح می‌دهند از راه‌ حل‌های قدیمی و آشنا استفاده کنند. قیمت محصولی را که تولید کرده‌اید، تخمین بزنید و کمی سود به آن اضافه کنید. به یاد داشته باشید محصولاتی که بیش از اندازه گران باشند موفق نخواهند شد و محصولاتی که بسیار ارزان باشند مورد توجه قرار نخواهند گرفت. سعی کنید قیمت محصول را با توجه به قیمت رقبا و در نظر گرفتن شرایط بازار تعیین کنید.

۲- ثابت کنید راهکار شما مشکلات را حل می‌کند

بعد از آماده شدن نسخه‌ی آلفا یا نمونه‌ی اولیه‌ی محصول، آن را به مشتری‌های واقعی عرضه کنید و واکنش آن‌ها را بسنجید. سپس از آن‌ها بازخورد بگیرید و سعی کنید ضعف‌های محصول را جبران کنید. اگر محصول تولیدی نتواند به‌خوبی کار کند یا مشکلات را از بین ببرد، هیچ مدل کسب‌و‌کاری نمی‌تواند شما را نجات دهد.

۳- استراتژی بازاریابی خود را نهایی کنید

حال زمان آن رسیده است که مدل کسب‌و‌کار خود را به گروه خاصی از مشتری‌ها عرضه کنید. فراموش نکنید که این کار تنها ارائه دادن محصول به عده‌ی خاصی نیست؛ بلکه باید از تمامی عناصر قیمت‌گذاری، بازاریابی و حمایت نیز برخوردار باشد. در این مرحله اگر شرایط مطابق پیش‌بینی پیش نرفت، هنوز شانس این را دارید که بعضی موارد را تغییر دهید.

idea

۴- مدل خود را با صنعت و سرمایه‌گذاران امتحان کنید

هر کسب‌وکاری برای پیشرفت خود باید از طرف افراد باتجربه ارزیابی شود و بازخوردهای بی‌طرفانه بگیرد. این کار همچنین باعث شبکه‌سازی و افزایش ارتباطات می‌شود و صاحبان کسب‌و‌کار را با کانال‌های فروش آشنا می‌کند. همچنین صحبت کردن با سرمایه‌گذاران باتجربه، اطلاعات خوبی در اختیار بنیان‌گذار استارتاپ قرار می‌دهد.

۵- برنامه‌ی آزمایشی خود را در یک محدوده‌ی جغرافیایی اعمال کنید

پیاده‌سازی مدل آزمایشی روی تعداد محدودی از مشتری‌ها، بهترین راه برای ارزیابی مدل کسب‌و‌کار است. به‌عنوان مثال محصول خود را در یک شهر یا یک مغازه ارائه کنید و مواردی مانند کیفیت و قیمت‌گذاری را بسنجید. این کار چشم‌انداز خوب و سریعی از عملکرد محصول در بازار ارائه می‌دهد. بعد از این کار می‌توانید تمام نواقص و مشکلات محصول را برطرف و آن را یک بار دیگر آزمایش کنید تا جایی که برای ارائه‌ی نهایی آماده باشد. راه‌اندازی کمپین‌های تبلیغاتی را برای زمانی بگذارید که محصول از هر نظر آمادگی ورود به بازار را داشته باشد.

۶- از مشتری‌های اولیه بخواهید مرجعی برای محصول باشند

سعی کنید توجه بیشتری به اولین مشتری‌های محصول داشته باشید و از آن‌ها بخواهید محصول شما را به اعضای خانواده و دوستان خود تبلیغ کنند. اگر نتوانستید رضایت آن‌ها را جلب کنید، یعنی در آینده نیز به مشکل برخورد خواهید کرد و بهتر است به فکر راه حلی برای این موضوع باشید.

۷- در رویدادها و دورهمی‌ها شرکت کنید

تمام کسب‌وکارهای نوپا به حضور مثبت و بازخورد گرفتن از دیگران احتیاج دارند تا بتوانند مدل کسب‌وکار خود را ارزیابی کنند. همچنین مدل محصول باید در چنین جوامعی ارائه و در مقابل سایر رقبا ارزیابی شود. شرکت کردن در رویدادهای مرتبط، یکی از راه‌های بازاریابی و معرفی محصول نیز به شمار می‌رود.

مدل کسب‌و‌کار می‌تواند نسبت به ویژگی‌های محصول مزیت رقابتی بهتری باشد؛ البته عکس این موضوع نیز صادق است و می‌تواند بزرگ‌ترین ریسک کسب‌وکار باشد. اغلب کسب‌وکارها تمرکز اصلی خود را روی محصول می‌گذارند و برای جزئیات مدل کسب‌وکار ارزش کم‌تری قائل هستند. اگر خودتان و سایر اعضای تیم، برای توسعه‌ی مدل کسب‌وکار کمتر از توسعه‌ی محصول زمان بگذارید، می‌توانید تنها ۵۰ درصد آمادگی لازم برای ورود به دنیای واقعی تجارت را کسب کنید. برنده شدن در بازار رقابتی با کسب تنها ۵۰ درصد آمادگی بسیار سخت خواهد بود.

 

منبع: زومیت

29 آبان
الگوهای طراحی مدل کسب و کار (2)

الگوهای طراحی مدل کسب و کار (2)

منتشرشده در مقالات FMT

الگوی VISOR

این الگو که توسط امرال ساوی ارائه شده مبتنی بر اصل مشتری مداری بوده و دارای 5 عنصر است. این الگو یکی از الگوهای ارزشمند در طراحی مدل کسب و کار است که سعی در یکپارچه سازی رویکردهای مختلف توسعه مدل کسب و کار و توجه به مواردی چون تجارب کاربر و فاکتورهای اینترفیس دارد. عناصر این الگو شامل زنجیره ارزش، اینترفیس، پلتفرم خدمات، مدل درآمد و مدل سازماندهی است و روش پاسخگویی شرکت به نیازهای پنهان و آشکار مشتریان را به منظور ارائه بالاترین ارزش به مشتریان، با روشی سودآور و مستمر که ارزش را بهینه می نماید، تعیین می کند. با توجه به این الگو موفق ترین مدل کسب و کار، مدلی است که با هماهنگ کردن عناصر الگو بیشترین ارزش ممکن را به منظور برآورده نمودن آرزوها و نیازهای کاربران تا بالاترین حد ممکن فراهم نمیاد و از سویی دیر بتواند هزینه های واقعی محسوس و نامحسوس، ارائه این خدمات را تا آخرین حد ممکن کاهش دهد. البته این کاهش هزینه از طریق ترکیب بهینه تجربه اینترفیس، پلت فرم خدمات و مدل سازماندهی امکان پذیر می گردد.

 

الگوی FBBM

چارچوب FBBM که مخفف Free band Business Blueprint Method است، توسط بومن، هاکر و دی واس ارائه شده و با تمرکز بر حوزه های خدماتی، نوع کار گروهیف محتوا و مسائل مربوط به آن به طراحی مدل کسب و کار می پردازد. این الگو روشی جامع و عملی برای طراحی مدل های کسب و کار شبکه های ارزش پیچیده ای است که به ارائه خدمات می پردازند. بر اساس نظر صاحب نظران این الگو، دنیای امروز به جای مدنظر قرار دادن زنجیره های ارزش سنت استاتیک و خطی، شبکه های ارزش انعطاف پذیر، باید مورد توجه قرار گیرند. در شبکه های ارزش هر یک از دست اندرکاران، منابع و قابلیت های ویژه ای دارند که با استفاده از نوآوری و ترکیب این منابع و قابلیت ها، این شبکه ها می توانند به موفقیت برسند، درک ارزش همکاری توسط دست اندرکاران مختلف شبکه ارزش کار راحتی نیست، دلیل آن این است که هر یک از عوامل شبکه ارزش در حوزه های متفاوتی مشغول به کار بوده و در نتیجه مدل های کسب و کار متفاوتی را دنبال می نمایند که در صورت مشارکت در شبکه ارزش، باید مدل های کسب و کار خود را با مدل کسب و کار شبکه ارزش مورد نظر هماهنگ نمایند. به طور کلی با استفاده از این الگو، رابطه بین حوزه هایی که در آن خدمات و مدل کسب و کار ارائه می شوند، نوع کار گروهی، محتوا و در نهایت مسائل مرتبط به فرآیند و میزان خلاقیت شرکای گروه کشف مدل های کسب و کار، مشخص می شود.

الگوی پویا

این الگو با الگوی فابر، شباهت اندکی دارد. بر اساس این الگو، طراحی مدل کسب و کار با توجه به عوامل پویای محیطی و در طی فازهای مختلفی صورت می گیرد.

27 آبان
4 حوزه استراتژیک در استراتژی مدل کسب و کار

4 حوزه استراتژیک در استراتژی مدل کسب و کار

منتشرشده در مقالات FMT

 

محیط مدل کسب و کار

مدل های کسب و کار در محیط های خاصی طراحی و اجرا می شوند. ایجاد درک مناسب از شرایط سازمان در مقایسه با محیط تحولات بیرونی، به شما کمک می کند تا به درک عمیق تری دست یافته و مدل کسب و کار رقابتی تری را به تصویر بکشید. برای فهم بهتر فضای طراحی مدل کسب و کار، نگاشت چهار حوزه از محیط پیشنهاد می شود:

  • نیروهای بازار: بخش های بازار- نیازها و تقاضاها- مسائل بازار- هزینه های تعویض- جذابیت درآمد
  • نیروهای صنعت: تامین کنندگان- ذی نفعان- رقبا- تازه واردها- محصولات و خدمات جایگزین
  • روندهای کلیدی: اقتصادی و اجتماعی- اجتماعی و فرهنگی- قانونی- فناوری
  • نیروهای اقتصاد کلان: زیرساخت- کالاها و سایر منابع- بازارهای سرمایه- شرایط بازار جهانی
  •  

ارزیابی مدل کسب و کار

ارزیابی مدل کسب و کار، یک فعالیت مهم مدیریتی است که به سازمان اجازه می دهد سلامت جایگاه بازار خود را ارزیابی کرده و در صورت لزوم این جایگاه را به تناسب تغییر دهد. این بررسی کلی ممکن است مبنایی برای بهبود مستمر مدل کسب و کار شده یا تبدیل به محرکی برای ایجاد تغییرات جدی و نوآورانه برای مدل شود.  ناتوانی در انجام بررسی های منظم ممکن است موجب عدم تشخیص به موقع مشکلات مدل کسب و کار شده و حتی منجر به نابودی شرکت شود. بررسی استراتژیک نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها (SWOT) از منظر مدل کسب و کار به ارزیابی یکپارچه مدل به ما کمک خواهد کرد.

بررسی ساختار یافته SWOT از مدل کسب و کار به دو نتیجه منجر می گردد. این بررسی تصویری از موقعیت کنونی که در آن قرار دارید را به شما ارائه می دهد، (نقاط ضعف و قوت) و پیشنهادهایی برای مسیر آتی سازمان ارائه می دهد. (فرصت و تهدیدها) این ورودی ارزشمند می تواند به شما در طراحی گزینه های جدید از مدل کسب و کار یاری رساند که حرکت در جهت آن گزینه ها می تواند منجر به تکامل سازمان شما گردد.

 

استراتژی اقیانوس آبی از نگاه مدل کسب و کار

در این بخش ما ابزارهای مدل کسب و کار را با مفهوم استراتژی اقیانوس آبی ترکیب می کنیم. استراتژی اقیانوس آبی روشی مناسب برای به چالش کشیدن ارزش های پیشنهادی و مدل کسب و کار و کاوش بخش های جدید مشتریان می باشد.  به طور خلاصه استراتژی اقیانوس آبی درباره ایجاد صنایع کاملا جدید از طریق ایجاد تمایزهای بنیادین از مجرای تغییر دادن مدل کسب و کار فعلی است. این درست نقطه مقابل رقابت در صنایع موجود است که به آن نوآوری در ارزش می گویند.

این دیدگاه به معنی افزایش ارزش برای مشتریان با ایجاد مزایا و خدمات جدید و در عین حال کم کردن هزینه ها با حذف خدمات و جنبه های کم ارزش می باشد. در این راستا چهار سوال کلیدی برای به چالش کشیدن منطق استراتژیک مدل کسب و کار مطرح می شود:

  • کدام یک از عواملی که صنعت ارائه می دهد، باید حذف شوند؟
  • چه عواملی باید نسبت به استاندارد صنعت، به شدت کاهش پیدا کنند؟
  • چه عواملی باید نسبت به استاندارد صنعت، به شدت افزایش پیدا کنند؟
  • چه عواملی که تاکنون در صنعت ارائه نشده، باید ایجاد شوند؟

 

مدیریت چند مدل کسب و کار

افراد بلند پرواز، تغییر دهندگان قاعده بازی و چالشگران خواه کارآفرین باشند و خواه کارکنان شرکت های در حال فعالیت، در حال ایجاد مدل های کسب و کار نوآورانه در سراسر جهان هستند. چالش یک کارآفرین این است که یک مدل کسب و کار جدید را ایجاد و با موفقیت آن را به کار گیرد. سازمان های در حال فعالیت نیز با کاری به همان اندازه دلهره آور روبه رو هستند: چگونه مدل های جدید را ایجاد و پیاده سازی کنند و همزمان مدل های قبلی را هم نگه دارند.

پیاده سازی یک مدل کسب و کار جدید در یک سازمان پر سابقه می تواند فوق العاده مشکل باشد، زیرا مدل جدید ممکن است با مدل های موجود و در حال فعالیت رقابت کرده و یا با آن تعارضاتی چالش برانگیز داشته باشد. به این ترتیب سوال مهمی که به ذهن القا می شود این است که: چگونه در یک سازمان پر سابقه در حال فعالیت، مدل کسب و کار نوآورانه و یا به اصطلاح سازمان چند بعدی داشته باشیم؟

پژوهشگران در این مورد به چند دسته تقسیم می شوند: بسیاری پیشنهاد می کنند که ابتکارات مدل کسب و کار جدید را با هویتی مستقل در غالب شرکت های تازه تاسیس اجرا کنیم. سایرین با اتخاذ رویکردی متعادل تر پیشنهاد می دهند تا مدل های کسب و کار نوآورانه در سازمان فعلی یا در قالب کسب و کار مستقل (با حفظ هویت اصلی) ایجاد شود. ریسک این که مدل جدید از نظر تصویر برند، درآمد، مسئولیت قانونی و غیره روی مدل موجود اثر منفی بگذارد چقدر است؟ در نهایت انتخاب ها در طول زمان تغییر می کند. شرکت های ممکن است بخواهند یکپارچه سازی مرحله ای یا جدایی مرحله ای مدل های کسب و کار را انجام دهند.

 

منبع: کتاب خلق مدل کسب و کار – نوشته الکساندر استروالدر، ایو پیگنیور

22 آبان
الگوهای طراحی مدل کسب و کار (1)

الگوهای طراحی مدل کسب و کار (1)

منتشرشده در مقالات FMT

 

عناصر مدل کسب وکار از دیدگاه صاحب نظران

دراين بخش به شناسايي عناصر مختلف مدل كسب و كار از ديدگاه صاحب نظران مختلف پرداخته مي شود.

الگوی فابر و همکارانش

فابر و همکارانش چارچوبي را براي طراحي مدل كسب و كار ارائه نموده اند كه شركت ها را قادر خواهد ساخت بهترین مدل كسب و كار را با توجه به شرایط بازار و در چهار بعد خدمات، سازمان ، مالي و فناوري طراحي نمایند. در این چارچوب ،مساله اصلی كه مورد توجه قرار گرفته این فرض است كه با توجه به تغييرات رو به گسترش محيط ،طراحي مدلهاي كسب و كار در حال پيچيده تر شدن است.  به عنوان مثال،  درآینده هریک ازشركا باید قادر به انجام وظایف بيشتري بوده تا بتوانند درجایگاهي كه قرار مي گيرند به خوبي  به ایفاي نقش بپردازند. آنها باید قادر به پركردن شکاف هاي حاصل باشند و بتوانند در ارائه عقاید و نظرات كارشناسي مورد نياز این صنعت كه مرتباً در حال تغييراست،  با یکدیگر همکاري نمایند .

 

الگوی MAPIT

الگوی MAPIT،كه از 5 واژه ,Market, Actor  و خدمات و پيچيدگي محصول شامل توانایي متمایز سازي بازارخرید و توليد آنلاین، بعد تأثير به اثرات حاصل از ارتباطات شبکه، اعتماد حاكم و وابسته، رابط قبلي، روابط شخصي و اطلاعات ناموزون و بعد معاملات به ریسک معاملات ،استاندارد نمودن معاملات، تکرر معاملات پرداخته می شود .(Lief Jarle gressgard, 2003)

 

الگوی IDEA

واژه IDEA از حروف اول این چهار ماژول گرفته شده است. این چارچوب پس از بررسی ماژولهای 4گانه شناسایی، طراحی، ارزیابی و جمع آوری، مدل كسب و كار را از2بعد زنجيره ارزش و مالکيت، بررسی ميکند.

ماژولI : شناسايي:  نام این ماژول از لغت identify  گرفته شده است. دراین مرحله فناوري جدید مورد شناسایی و تجزیه و تحليل قرار گرفته تا مدل هاي كسب وكار جدید بر اساس فناوري جدید طراحی شود. باتوجه به آنکه مدلهاي كسب وكار براساس مفروضات مکانيسم هاي صنعت ساخته  مي شوند و تا این مفروضات تغيير نکنند ،نيازي به تغييرمدلهاي كسب و كار آن وجود ندارد .بنابراین اولين گام، شناسایي نوآوري در فناوری صنعت و كار پس از تغيير مفروضات است.

ماژولD: طراحي: این ماژول از كلمهDesign گرفته شده است. در این ماژول، به منظور استفاده از قابليت هاي بالقوه تغييرات و نوآوری در فناوری ،مدلهاي كسب و كار جدید و مناسب با صنعت طراحي مي شوند. عنصر اصلي این مرحله، تعيين ابعاد و گزینه هاي هریک و در نهایت مرتبط نمودن این گزینه ها به یکدیگر است.  در این مرحله توجه به عوامل،  به منظور جلوگيري از هرگونه سردرگمي،  تعيين مهمترین نوآوري هاي بالقوه در مدل و تعيين عملکرد هریک از مدلهاي كسب وكار ،لازم است كه هم به ابعاد مدل و هم به عوامل تأثيرگذار برابعاد مدل توجه ویژه شود .

ماژولE: ارزيابي:  نام این ماژول از واژه evaluated گرفته شده است. در این فاز، مدلهاي Product، Influence و Transaction گرفته  طراحي شده در مرحله قبل مورد ارزیابي قرار شده، توسط متلی و پدرسون به منظور درک شرایط مي گيرند تا احتمال موفقيت آنها در بازار بررسی ساختاری، استراتژیها، نقش و وظایف كسب و كار شود،  سپس مدلهای طراحی شده با توجه به ارائه شده است.   در بعد بازار به تفکيک، دانش مورد  عملکردشان درسناریوهاي فرض شده بازار ،نياز بازار، فني و مشخص نمودن حوزه كسب و كار/ درجه بندي می شوند.  در این ماژول توجه به ارزش هاي مشتري، بعد دست اندركاران به مدل هاي منطبق كردن مدلهاي كسب وكار با سناریوهاي هزینه و درآمد و مقياس و محدوده اقتصادي، بعد بازار و مکانيسم درجه بندي، مد نظر قراردادن تمام محصول به انواع محصول شامل فيزیکي، اطلاعاتي ابعاد مدلها در درجه بندي و انتخاب مدلهایي كه احتمال موفقيت دارند و تجزیه و تحليل آنها الزامي است.

ماژول A: تجميع: این چارچوب حاصل تلاش صاحب نظرانی چون اسلوتزكی ،استاهلر، آفوا و توكی و پورتر است. نام این ماژول نيز از واژه aggregated گرفته شده است. در این ماژول، مدلهاي كسب و كار در زنجيره ارزش جمع آوري و یکپارچه مي شوند. مبناي قرار گرفتن مدلها در زنجيره ارزش، ارزشي است كه توسط آنها ایجاد مي شود .

نکته قابل توجه در استفاده از این چارچوب این است كه فرایند با 4 ماژول فوق باید به طور مستمر تکرار شود، هر تمرین و تکرار به درک بهتر صنعت جدید و زنجيره ارزش آن كمک می كند. برخلاف چارچوبهای توليد ایده آل، این چارچوب به دنبال جستجوی یک راه حل ایدهال یا تلاش جهت حل یک مشکل واقعی نيست. بلکه تمركز این چارچوب بركشف فضای جدیدی از نوآوری برای مدلهای كسب و كار است كه به پيروی از فناوری های جدید ایجاد می شود. به طور كلی هر نوع صنعت و مدلهای كسب و كار آن براساس مفروضات خاصی كه درباره مکانيسم های آن صنعت وجود دارد، ساخته می شود و در نتيجه تا این  مفروضات تغيير نکند نيازی به پياده سازی مدلهای كسب و كار جدید نيز نيست . (Amar Shubar,2004)

 

 

منابع: 

زعفریان، رضا؛ نیرومند، پوراندخت؛ رنجبر، محبوبه. " الگوهای طراحی مدل کسب وکار". کار و جامعه، شماره 135، شهریور ماه 1390

Lief Jarle gressgard, L. B.(2003). Mobile Internet Services: Integration Models and Structural Determinant. SNF.

Amar Shubar, U. L. June 21 - 23(2004).The Public WLAN Market And Its Business Models -An Empirical Study. 17th Bled eCommerce Conference eGloba. 4-6. Slovenia: University of Bremen, Bremen, Deutschland.

21 آبان
مفهوم مدل کسب و کار و عناصر آن

مفهوم مدل کسب و کار و عناصر آن

منتشرشده در مقالات FMT

مروری بر ادبیات موضوعی ارائه شده در خصوص مدل های کسب وکار، مشاهده می شود که تعاریف بسیار زیادی در خصوص این مفهوم ارائه شده است. از نظر اسلای وتزکی مدل کسب و کار عبارت است از کلیاتی در مورد انتخاب مشتریان، انجام وظایف و برون سپاری، ترکیب منابع، رفتن به بازار، ایجاد مطلوبیت برای مشتریان و تسخیر سود است. در تعریفی دیگر از پتروویک و همکارانش مدل کسب و کار در ایجاد ارزش است که پشت سر فرآیندهای واقعی شرکت قرار می گیرد. فابر و همکارانش مدل کسب و کار را شبکه ای از شرکت ها که هدف آنان ایجاد ارزش از طریق استقرار فرصت های فناوری است می داند که به دلیل تفاوت آنها در موارد فنی، کاربر، سازمان و نیازمندی های مالی باید با یکدیگر تطبیق و موازنه پیدا کنند. چسبروگ و روسنبلوم نیز معتقدند مدل های کسب و کار موفق، با ایجاد منطق های ابتکاری، قابلیت های فنی را با ارزش های واقعی اقتصادی مرتبط می نمایند. تیس مدل کسب و کار را منعکس کننده فرضیه مودیریت در مورد آنچه مشتریان می خواهند، چگونه آنها آن را می خواهند و چگونه یک شرکت می تواند به بهترین نحو این نیاز ها را برآورده کند و برای ارائه آن چه پرداختی باید انجام دهند، می داند.

عناصر مدل کسب و کار از دیدگاه صاحب نظران

از دیدگاه استوروالدر

از نظر استوروالدر مدل کسب و کار شامل چهار بخش محصول، اینترفیس مشتری، مدیریت زیرساختار و منابع مالی است.  وی همچنین برای هر یک از این عناصر اجزایی را بر می شمارد. عنصر محصول شامل ارزش ارائه شده، اینترفیس مشتری شامل مشتری هدف، کانال توزیع و روابط، مدیریت زیرساختار شامل پیکربندی ارزش، قابلیت و توانایی و همکاری و منابع مالی شامل ساختار هزینه و مدل درآمد است.

از دیدگاه مهدوان

مهدوان مدل کسب و کار را ترکیبی از 3 عنصر بسیار حیاتی یعنی ارزش، درآمد و پشتیبانی برای کسب و کار می داند. منظور از جریان ارزش، ارزشی است که به شرکای کسب و کار و مشتریان ارائه می شود. جریان درآمد، طرح کسب درآمدی مطمئن برای دست اندرکاران آن کسب وکار را در بر میگیرد. جریان پشتیبانی، مسائل مختلف مربوط به طراحی زنجیره تامین کسب و کار را پوشش می دهد.

از دیدگاه آفوا و توکی

از نظر آفوا و توکی مدل کسب و کار شامل ارزش مشتری، محدوده، قیمت گذاری، منبع درآمد، فعالیت های مرتبط، پیاده سازی، قابلیت ها و قابلیت است. آنها معتقدند که مدل کسب و کار، باید پاسخگوی این سوالات باشند:

-چه نوع ارزشی به مشتریان ارائه می شود؟

-این ارزش به چه مشتریانی ارائه می شود؟

-قیمت ارزش ارائه شده چقدر است؟

-دست اندر کار/ دست اندر کاران ارائه دهنده این ارزش چه کسانی هستند؟

-چه استراتژی هایی برای ارائه ارزش باید در نظر گرفته شود؟

-چگونه ارزش باید تهیه شود؟

-این ارزش چگونه باید قابلیت های مشخص ارائه کند؟

-چگونه مزیت حاصل از ارزش باید حفظ شود؟

 

 

منابع: 

 

زعفریان، رضا؛ نیرومند، پوراندخت؛ رنجبر، محبوبه. " الگوهای طراحی مدل کسب وکار". کار و جامعه، شماره 135، شهریور ماه 1390

 

 

Nordlund, T.(2007), “ Scenarios and Operator Business Models for Management of Digital Homes.Espoo

 

Osterwalder, A.(2004). “ THE BUSINESS MODEL ONTOLOGY A PROPOSITION IN A DESIGN SCIENCE APPROACH”.

 

Teese, D.J.(2009). Business models,business strategy and innovation. Long Range Planning.

 

20 آبان
تابلوی طراحی مدل کسب و کار

تابلوی طراحی مدل کسب و کار

منتشرشده در مقالات FMT

مدل کسب و کار، یک شرکت در چگونگی خلق، ارائه و کسب ارزش را توصیف می کند.

نقطه شروع هر بحث ، گفتگو، جلسه یا کارگاه آموزشی خوب و مناسب در زمینه نوآوری در مدل کسب و کار باید درکی مشترک از چیستی مدل کسب و کار باشد. ما نیاز به مفهومی از مدل کسب و کار داریم که هر کسی آن را درک کند و توصیف و بحث را تسهیل نماید.

ما باید در مورد نقطه شروع و موضوع بحث به یک توافق دست یابیم. این مفهوم باید ساده، مناسب و به طور ذاتی قابل فهم بوده و در عین حال نباید پیچیدگی های نحوه عملکرد شرکت ها را بیش از حد ساده نماید. این موضوع مهمترین چالشی است که بر سر راه ما قرار دارد.

مدل کسب و کار مفهومی است که در سرتاسر جهان به کار رفته و در عمل آزموده شده است و در حال حاضر در سازمان هایی از قبیل آی بی ام- اریکسون- دیلویت – پروژه های بخش عمومی و خدمات دولتی کشور کانادا و بسیاری دیگر مورد استفاده قرار می گیرد.

این مفهوم می تواند تبدیل به زبان مشترکی برای توصیف و بهبود آسان مدل های کسب و کار شده و در خلق گزینه های استراتژیک جدید به شما یاری رساند. بدون وجود چنین زبان مشترکی ، به چالش کشیدن مفروضات مدل کسب و کار یک شرکت و دست یابی به نوآوری نظام مند با مشکل مواجه می شود.

مدل کسب و کار را می توان به بهترین شکل ممکن از طریق نه جزء سازنده اساسی تشریح نمود. این نه جزء منطق چگونگی کسب درآمد یک شرکت را نشان می دهند. این اجزا چهار حیطه اصلی یک کسب و کار را پوشش می دهند. مشتریان، ارزش پیشنهادی، زیرساخت و پایداری مالی. مدل کسب و کار، شبیه به طرحی کلی برای استراتژی عمل می کند تا استراتژی از طریق ساختارها، فرآیندها و سیستم های سازمانی پیاده سازی شود.

 

 

اجزاء سازنده تابلوی طراحی مدل کسب و کار

الف- بخش های مشتری: هر سازمان به یک یا چند بخش از مشتریان خدمت می کند.

ب- ارزش های پیشنهادی: سازمان به دنبال حل مشکلات مشتری و برآوردن نیازهای او از طریق ارزش های پیشنهادی است.

ج- کانال ها: ارزش های پیشنهادی از طریق کانال های ارتباطی، توزیع و فروش به مشتریان ارائه می شود.

د- ارتباط با مشتری: با هر یک از بخش های مشتریان روابطی ایجاد شده و این روابط حفظ می شوند.

ه- جریان های درآمدی: ارزش های پیشنهادی که به گونه ای موفقیت آمیز به مشتریان ارائه می شوند، منجر به جریان های درآمدی می گردند.

و- منابع کلیدی: عبارتند از دارایی های مورد نیاز برای ارائه اجزایی که پیش تر توصیف شدند.

ن- فعالیت های کلیدی: عبارتند از فعالیت های مورد نیاز برای ارائه اجزایی که پیش تر توصیف شدند.

م- مشارکت های کلیدی: برخی فعالیت ها برون سپاری می گردند و برخی منابع از خارج از سازمان کسب می شوند.

ی- ساختار هزینه: عناصر مدل کسب و کار منجر به ایجاد ساختار هزینه می شوند.

 

 

منبع: کتاب خلق مدل کسب و کار – نوشته الکساندر استروالدر، ایو پیگنیور

20 آبان
فرآیند طراحی مدل کسب و کار

فرآیند طراحی مدل کسب و کار

منتشرشده در مقالات FMT

 

هر پروژه طراحی مدل کسب و کار اقتضائات، چالش ها، موانع و عوامل کلیدی موفقیت خود را دارد. همچنین هر سازمان نقطه شروع متفاوتی دارد و مسئله اساسی مدل کسب و کار را در بافت سازمانی خود و با توجه به اهدافش مطرح می کند. پنج مرحله فرآیندی که در زیر مطرح می شود، ارائه دهنده نقطه شروعی است که تقریبا تمام سازمان ها با هر رویکرد سازمانی که دارند، می توانند آن را پیاده سازی نمایند.

خاستگاه نوآوری در مدل کسب و کا، یکی از این چهار هدف است:

  • پاسخگویی به نیازهای موجود و برآورده نشده بازار
  • ورود فناوری ها، محصولات یا خدمات جدید به بازار
  • بهبود، جهش یا ایجاد تحول در بازار موجود با یک مدل کسب و کار بهتر
  • ایجاد یک بازار کاملا جدید

 

نگرش طراحی مسئله چالش برانگیز این است که علی رغم همه تلاش هایی که برای به کارگیری فرآیندی مشخص برای نوآوری صرف می شود، نوآوری در مدل کسب و کار غیرقابل پیش بینی و بسیار نامنظم است. این موضوع نیازمند توانایی مدیریت شرایط عدم قطعیت و ابهام، تا زمان ظهور راه حلی خوب باشد. البته رسیدن به یک راه حل ممکن است بسیار زمان بر بوده و مشارکت کنندگان باید وقت و انرژی زیادی را برای بررسی گزینه های مختلف صرف کنند. پاداش زمان صرف شده، به احتمال زیاد مدل کسب و کار جدید و قدرتمندی خواهد بود که رشد آینده سازمان را تضمین می کند.

مراحل طراحی مدل کسب و کار

آماده سازی: برای طراحی یک کسب و کار موفق آماده شوید. تمام عناصر لازم برای طراحی مدل کسب و کار موفق را بسیج کنید. درباره نیاز به مدل کسب و کار جدید آگاهی ایجاد کنید. محرک ها و انگیزه های اجرای پروژه را توضیح داده و زبانی مشترک برای توصیف، طراحی، تحلیل و بحث در مورد مدل های کسب و کار به وجود آورید.

شناخت: در خصوص عناصری که برای طراحی مدل کسب و کار مورد نیاز است، تحقیق کنید. به همراهی تیم طراحی مدل کسب و کار در دانش های مرتبط( مشتریان، فناوری و محیط) تامل کنید. به جمع آوری اطلاعات بپردازید، با متخصصان مصاحبه کنید، مشتریان بالقوه را مورد مطالعه قرار داده و به شناسایی نیازها و مشکلات بپردازید.

طراحی: گزینه های مناسب مدل کسب و کار را خلق و بهترین را انتخاب کنید. اطلاعات و ایده های جمع آوری شده از مرحله قبل را به نمونه های مدل کسب و کار تبدیل کنید که قابل کاوش و آزمودن باشند. بعد از واکاری مفصل در مورد مدل کسب و کار، رضایت بخش ترین طرح مدل کسب و کار را انتخاب کنید.

پیاده سازی: نمونه مدل کسب و کار را در عمل پیاده سازی کنید.

مدیریت: مدل کسب و کار ر در پاسخ به واکنش های بازار تغییر و تطبیق دهید. ساختارهای مدیریتی ایجاد کنید تا بتوانید به طور مداوم بر مدل کسب و کار خود نظارت داشته، آن را ارزیابی نموده و سازگار یا متحول نمایید.

 

منبع: کتاب خلق مدل کسب و کار – نوشته الکساندر استروالدر، ایو پیگنیور

19 شهریور
مدل کسب و کار چیست؟

مدل کسب و کار چیست؟

منتشرشده در مقالات مدیریت

اصطلاح مدل کسب و کار (Business Model)، در ادبیات مدیریت یک اصطلاح نسبتاً جدید محسوب می‌شود. کافی است به این نکته توجه کنیم که بحث طرح کسب و کار (Business Plan) دقیقاً با همین نام، در حدود دو قرن قدمت دارد. در حالی که قدمت مدل کسب و کار در حدود دو دهه است.

مدل کسب و کار

با تأسیس هر بنگاه تجاری، یک مدل کسب و کار خواه به صورت آشکارا (عینی، تشریعی( و خواه به صورت نهانی (ذهنی، تکوینی)جهت طراحی ساختار تعاملات آن به کار گرفته میشود. اگر مدل کسب و کار را منطق اصلی شرکت و انتخاب‌های راهبردي آن برای ایجاد و جذب (سهم خواهی از) ارزش درون یک شبکه ارزش در نظر بگیریم، عدم تشخیص یک مدل کسب و کار مناسب، منجر به ناکامی سازمان‌ها در دستیابی به اهداف آن میشود. از زمان شکل‌گیری ادبیات مدل کسب و کار، شاهد آن هستیم که محققان متعددی به ارائه تعاریف مدل‌های کسب و کار و ابعاد و اجزای آن پرداخته‌اند. ولی تا به امروز یک تعریف استاندارد از مدل‌های کسب و کار شکل نگرفته است.

تعریف مدل کسب و کار 

با آنکه طی سالیان مختلف مفهوم مدل کسب و کار توسط محققان متعددی مورد مطالعه قرار گرفته است، برای مدل کسب و کار یک تعریف استاندارد وجود ندارد. با نگاهی به تعاریف مدل کسب و کار میبینیم که نقطه شروع هر یک از تعاریف ارائه شده، اشاره به مفاهیمی نظیری منطق، درک، سیستم، الگو، شرح و مواردی از این دست داشته است. عده‌ای از محققان با یک دیدگاه مفهومی، مدل کسب و کار را به صورت یک مفهوم، منطق، درک، بازتاب، سازه واسطه، شفاف سازی یا یک داستان در نظر گرفته‌اند. تعاریف بعضی از محققان نیز به یک دیدگاه الگوی سیستمی نزدیک میباشد؛ به صورتی که یک مدل کسب و کار را به مثابه یک الگو، برنامه، نسخه، ابزار مفهومی، مسیر، طراحی، روش، پیکربندی، انجام وظیفه، مجموعه، سیستم، خلاصه، چارچوب، زمینه و هسته تعریف نموده‌اند. در نهایت برخی نیز از یک دیدگاه تبیینی در تعریف مدل کسب و کار بهره جسته‌اند و آن را یک نمایش، توصیف، شرح، تشخیص، تعریف، بیانیه و نحوه پاسخ دهی معرفی نموده‌اند.

رویکرد مبتنی بر منابع

برخی بر این عقیده‌اند که مدل کسب و کار بر پایه عملیات درونی شرکت است و با یک رویکرد مبتنی بر منابع، بر قابلیت‌ها و شایستگی‌های درونی سازمان تأکید نموده‌اند. برای مثال، آفوا و تاچی مدل کسب و کار را "روشی که یک شرکت به ساخت و استفاده از منابع خود میپردازد تا از آن طریق بتواند ارزشی بهتر نسبت به رقبای خود را به مشتریانش ارائه دهد" در نظر میگیرند.  تمرکز تعاریف در این بخش معطوف بر خود منابع و سازه‌های مرتبط با آن نظیر پتانسیل‌های تکنیکی، ملزومات کسب و کار، و فناوری یا بر پیکربندی و بسیج منابع بوده است.

رویکرد فعالیت‌محور

رویکرد فعالیت‌محور، دومین رویکرد قابل شناسایی در این بخش می‌باشد. تعاریف در این بخش، متمرکز بر فرایند (به صورت مجموعه‌ای از فعالیت‌ها) یا فعالیت بوده  است. برای مثال پتروویک، کیتل و تکستن(2001) مدل کسب و کار را "شرح منطق یک سیستم کسب و کار برای ایجاد ارزش که تحت نفوذ فرایندهای واقعی قرار دارد" در در نظر گرفته‌اند و یا بتز در تعریف خود از مدل کسب و کار به این مسأله اشاره مینماید که "مدل‌های کسب و کار خلاصه‌ای درباره این هستند که چگونه ورودی‌های یک سازمان به خروجی‌هایی با ارزش افزوده تبدیل میشوند".

رویکرد اقتصادی

در یک رویکرد اقتصادی، مدل کسب و کار را منطق خلق سود در شرکت میدانند. این دسته از تعاریف شامل مفاهیم سرمایه، سود و درآمد می‌باشد. برای مثال، میتوان به تعریف استوارت و ژاوو (2000) از مدل کسب و کار اشاره نمود که مدل کسب و کار را "نحوه کسب پول و حفظ جریان سود در طول زمان" تعریف نموده‌اند. در این دیدگاه به موارد مختلفی حتی اصطلاحات کلی نظیر مفاهیم مالی و حسابداری اشاره شده است و تمامی آنها اشاره به توجیه اقتصادی مدل کسب و کار در نظر گرفته شده دارند.  

رویکرد شبکه‌ای

ز آنجا که در دنیای کنونی فرایند ایجاد ارزش فراتر از مرزهای شرکت و درون یک شبکه صورت می‌پذیرد، سازمان در کسب و کار خود، در تعامل با کنشگران متعددی می‌باشد. از جمله کنشگران می‌توان به عواملی که در انجام وظیفه مرتبط با ایجاد، بازاریابی و ارائه ارزش دخیل هستند، شامل شرکایی نظیر تأمین‌کنندگان و عرضه کنندگان، اشاره نمود. در یک نگاه وسیع‌تر، کنشگران حتی رقبا و سازمان‌های عمومی نظیر نمایندگان و کارگزاران دولتی را نیز در بر می‌گیرد. از مجموع شرکا، رقبا و سازمان‌های عمومی، تحت نام کنشگران سازمانی یاد می‌شود. .]از جمله محققانی که از این دیدگاه در تعاریف خود بهره جسته‌اند، می‌توان به زوت و آمیت (2008) اشاره نمود که مدل کسب و کار را به عنوان "ساختار، محتوی و کنترل معاملات میان شرکت مرکزی و شرکای معامله که نشان دهنده درک الگوی پیوندهای معاملاتی بین شرکت و شرکای معامله میباشد"، تعریف نموده‌اند.

رویکرد راهبردي

در یک رویکرد راهبردي، علاوه بر محیط داخلی شرکت، بر محیط رقابتی، راهبرد رقابتی و گزینه‌های راهبردي سازمان با توجه به فرصت‌های موجود در بازار و انواع راهکارها برای پویایی در چنین محیط رقابتی تأکید می‌شود. راهبرد و مدل کسب و کار دو مفهوم جدا نشدنی و مرتبط با یکدیگر می‌باشند. به همین علت برخی از محققان در تعاریف خود حد فاصلی بین این دو قائل نشده‌اند و حتی از راهبرد به عنوان یکی از اجزا یا عناصر مدل کسب و کار نام می‌برند. برای مثال ونکاترامان و هندرسن مدل کسب و کار را همان راهبرد می‌دانند که "یکپارچگی سازمان را در سه جهت اصلی تعامل مشتری، پیکربندی دارايی و قدرت نفوذ دانش" منعکس می‌کند. لیکن، علی‌رغم وجود ابهام در اصطلاحات مربوط به راهبرد و مدل‌های کسب و کار، به نظر می‌رسد که یک اجماع در رابطه بین راهبرد و مدل کسب و کار به وجود آمده، به طوری که به مدل کسب و کار، به عنوان یک لایه تئوریکی و مفهومی بین راهبرد کسب و کار و فرایندهای کسب و کار، نگریسته می‌شود. در واقع مدل کسب و کار برخی از عناصر راهبرد کسب و کار را شامل شده و باید سازگار با اهداف راهبردي شرکت باشد.

رویکرد دانش‌محور

همانگونه که در قسمت قبل توضیح داده شد، ونکاترامان و هندرسون (1998) در تعریف خود رویکرد دانش‌محور را دخیل نموده‌اند. نویسندگان نتیجه‌گیری کردند که چارچوب‌های مورد استفاده در مورد ارزش‌آفرینی که محدود به محدوده ایزوله و چارچوب مشخصی بوده‌اند، نمی‌توانند پاسخگوی سؤالات مربوط به ارزش‌آفرینی کل باشند. به نظر می‌رسد که دلیل گوناگونی در تعاریف، این باشد که هیچ یک از تئوری‌ها و رویکردهای موجود به تنهایی نمی‌توانند پتانسیل ارزش آفرینی یک سرمایه‌گذاری را توضیح دهند. از این رو باید با یک دید وسیع‌تر به مفهوم مدل کسب و کار نگریست و با ادغام رویکردهای مختلف فعالیت‌محور، منبع‌محور و دانش‌محور، شناسایی منابع رقابت‌پذیری را تسهیل نمود.

 

چگونگی شکل‌گیری یک مدل کسب و کار جدید

با هدف قرار دادن بخش جدید یا بخش‌هایی که در اثر اهمال کاری با مشکل مواجهاند؛

• با شناسایی نیازهای ‌جدید یا فراموش شده مشتریان؛

• به منظور یافتن راه‌های جدید برای تولید و تحویل، تولید محصولات جدید و یافتن مشتریان جدید.

• یک مدل کسب و کار مؤثر و قابل اجرا باعث خلق و هدایت ارزش افزوده‌­ی بیشتری نسبت به سایر گزینه‌های موجود می‌شود. این مدل ممکن است برای مشتریانی که ارتباطشان را با سازمان قطع کرده‌اند، ارزش‌های بیشتری به‌همراه داشته باشد یا ممکن است به طور کلی روش‌ها و شیوه‌های سنتی انجام کارها را کنار گذارد. از سوی دیگر ممکن است مدل کسب و کار به علت تفکر نامناسب، مؤثر و کارا نباشد. زیرا رقیبان، مدل‌های کسب و کار بهتری را گزینش کرده‌اند.

• مدلهای کسب و کار از زمان‌های پیشین وجود داشته‌اند با این وجود در زمان‌های مختلف با نام‌های گوناگونی مورد استفاده قرار گرفته‌اند؛ اما در نهایت تمامی مدل‌های کسب و کار ناشی از لزوم شکل‌گیری زنجیره‌­ی ارزش در یک کسب و کار هستند. 

 

 

منابع:

منطقی، منوچهر؛ ثابقی، سعیدی. " مدلهای کسب و کار؛ مبانی، ارزیابی، نوآوری". رشد فناوری. سال نهم. شماره 35. تابستان 1392

استروالدر ا، پینیور و. بوم طراحی مدل کسب و کار. ترجمه غالمرضا توكلي، بابك وطندوست، حسامالدين ساروقي، بهامين توفيقي. انتشارات آریانا، تهران 1391.

مهندس سید موسوی میر قربانی گنجی. " تدوین مدل کسب و کار، تبدیل طرح‌ها و ایده‌های شرکت به ارزش‌های اقتصادی". مدیریت صنعت هوشمند. سال 16. شماره 11-12. بهمن و اسفند 92

 Afuah A, Tucci C. Internet Business Models and Strategies. Hill-McGraw, New York; 2003

Betz F. Strategic Business Models. Engineering Management Journal; 2002

 

تهران ، خ کارگر شمالی ، کوچه اشراقی ، خیابان هئیت ، ساختمان گرد آفرید، پارک علم و فناوری دانشگاه تربیت مدرس تهران، پ 15 شماره تماس : 02166582371

درباره ما

امروزه بهره گیری از فناوری اطلاعات در امر یادگیری و یاد دهی یکی از ضرورت های انکارناپذیر است. کاربست فناوری در یادگیری و یاددهی در سطوح مختلف صورت می پذیرد. در آینده کسانی موفق خواهند بود که یاد بگیرند، چگونه یاد بگیرند. روند رشد فناوری اطلاعات و ارتباطات به عبارت دقیق تر فناوری های دانش کاربست آنها در فضاهای یادگیری را اجتناب ناپذیر نموده است. ادامه ..

آمار بازدید

امروز0
دیروز237
این هفته1840
این ماه4541
مجموع172674

1
آنلاین
یکشنبه, 31 شهریور 1398 00:05
توسعه یافته توسط مارال وب