15 آبان
انواع مدل های شایستگی و اهمیت بکارگیری آنها در سازمان ها

انواع مدل های شایستگی و اهمیت بکارگیری آنها در سازمان ها

منتشرشده در مقالات FMT

سازمان‌های موفق درک کرده‌اند که طراحی و اجرای فرایندی مناسب برای استخدام، آموزش و تدوین مسیر شغلیکارکنان‌شان، اهمیت بسیاری دارد. تدوین و حفظ این فرایند نه‌تنها روند استخدام را برای بخش منابع انسانی ساده‌تر و کارآمدتر می‌کند، بلکه به کارکنان کنونی سازمان برای شناسایی و کسب مهارت‌هایی کمک می‌کند که به افزایش بهره‌وری آنها در جایگاه فعلی یا آتی‌شان منجر می‌شود. بنابراین اجرایی‌شدن مدل شایستگی، در پیشرفت و موفقیت سازمان نقش مهمی دارد. در این مطلب با انواع مدل های شایستگی و اهمیت آنها آشنا می‌شوید.

 

مدل شایستگی چیست؟

مدل شایستگی با گردآوری داده‌هایی درباره‌ی مهارت‌ها، توانمندی‌ها و نیازمندی‌های لازم برایموفقیت کارمند یا کارگر در جایگاهی شغلی آغاز می‌شود. مهارت‌ها و قابلیت‌های کارمند فعلی یا متقاضی شغل که به‌عنوان عوامل شایستگی شناخته می‌شوند نیز به این مدل افزوده می‌شوند. شرکت‌ها مدل شایستگی را برای تصمیم گیری در طول فرایند استخدام، شناسایی آموزش‌های اولیه‌ی لازم و تصمیم‌های مربوط به برنامه‌ی جایگزینی کارکنان به‌کار می‌گیرند.

انواع مدل های شایستگی

در میان مدل‌های گوناگون شایستگی، انتخاب مدل مناسب برای شرکت یا سازمان مهم است. شناخت کارکرد انواع مدل های شایستگی و اینکه کدام مدل با اهداف شرکت‌تان سازگارتر است، به انتخاب مدل شایستگیِ مناسب برای سازمان‌تان کمک می‌کند.

۱. مدل شایستگی‌های اساسی

انواع مدل های شایستگی شایستگی های ضروری کارکنان یک سازمان را مشخص می کنند.

 

 

 

بسیاری از سازمان‌ها برخورداری از مجموعه‌ای از مهارت‌های پایه‌ای را برای همه‌ی کارکنان‌شان ضروری می‌دانند. با مدل شایستگی‌های اساسیِ سازمانی می‌توانید این مهارت‌های پایه‌ایِ ضروری را شناسایی و ردیابی کنید و به‌دنبال نیروی کاری باشید که از این مهارت‌ها برخوردار باشد. نمونه‌ای از شایستگی‌ اساسی برای سازمان‌ها برخورداری ازمهارت‌های ارتباطی پایه است. این عامل شایستگی عناصر تشکیل‌دهنده‌ی مهارت‌های ارتباطی را مشخص و برای خُبرگی در این مهارت‌ها اهداف آموزشی ارائه می‌کند. ‌

۲. مدل شایستگی‌های عملکردی

در کنار شایستگی‌های اساسی یک سازمان، هر فرد نیازمند برخی شایستگی‌های عملکردی است تا بتواند به‌خوبی از عهده‌ی شغلش بربیاید. این شایستگی‌های عملکردی معمولا فنی‌اند. برخی شایستگی‌های عملکردی عبارت‌اند از: دانش برنامه‌نویسی، مهارت‌های تحلیل داده، مهارت‌های ثبت داده، مهارت‌ تهیه‌ی طرح توجیهی برای دریافت وام و تسهیلات و … . مهارت‌هایی که در دسته‌ی شایستگی‌های عملکردی قرار می‌گیرند، ممکن است تنها مربوط به بخش یا اداره‌ای خاص باشند.

 

۳. مدل شایستگی‌های شغلی

برخلاف شایستگی‌های عملکردی، شایستگی‌های شغلی شامل مجموعه‌‌مهارت‌هایی است که به‌طور‌ویژه برای شغل یا جایگاهی خاص لازم است. این مدل همه‌ی توانمندی‌های ضروریِ کارمند را برای انجام کارش به بهترین شکل مشخص می‌کند. مجموعه‌ی این مهارت‌ها برمبنای مهارت‌های کسی تعریف می‌شوند که آن شغل خاص را به‌‌خوبی انجام می‌دهد. مهارت‌های شغلیِ لازم برای افراد گوناگون در یک سازمان و حتی یک بخش متفاوت است.

 

۴. مدل شایستگی رهبری

انواع مدل های شایستگی شایستگی های ضروری کارکنان یک سازمان را مشخص می کنند.

برای به‌کارگرفتن فردی در جایگاه مدیریت و رهبری سازمان، برخی شایستگی‌های کلیدی به‌شدت ضروری‌اند. شایستگی‌هایی نظیر خود مدیریتی و توسعه‌ی شخصی، توانایی هدایتگری و مربیگری، و اخلاق‌مداری نمونه‌هایی از مهارت‌هایی است که فردی در جایگاه رهبری سازمان باید از آنها برخوردار باشد. برای تضمین پیشرفت سازمان، رهبران همیشه باید یک گام جلوتر باشند و پیوسته مهارت‌های ارزشمند رهبری را بهبود ببخشند. با استفاده از مدل شایستگی رهبری می‌توان از جذب و حفظ این شایستگی‌های کلیدی مطمئن شد.

۵. مدل شایستگی سفارشی

سازمان‌ها و شرکت‌ها مانند هم نیستند. برمبنای ویژگی‌های شرکت یا سازمان‌تان، ممکن است لازم باشد مدل شایستگی مناسب‌تان را خلق کنید. فارغ از اینکه کدام مدل‌(ها) را انتخاب می‌کنید، مدل‌(های) انتخابی‌تان باید درراستای اهداف و شایستگی‌های اساسی سازمان باشد.

 

اهمیت به‌کارگیری انواع مدل های شایستگی

دلایل گوناگونی برای استفاده از مدل های شایستگی وجود دارد. شرکت‌های موفق سخت‌کوشانه به‌دنبال راه‌حلی پایدار برای استخدام، آموزش، جایگزینی کارکنان و افزودن ارزش نیروی کارشان هستند. در ادامه به برخی از عواملی اشاره می‌کنیم که اهمیت اجرایی‌کردن مدل شایستگی را برای رشد کسب‌وکار نشان می‌دهند.

۱. استخدام کارآمدتر

بخش منابع انسانی، سپاس‌گزار داده‌هایی خواهند بود که گردآوری و تحلیل‌ آنها برآمده از مدل های شایستگی باشد. در این موارد نه‌تنها شرح شغلیِ دقیق‌تری وجود خواهد داشت که کار را برای‌ این بخش آسان‌تر می‌کند، بلکه به آنها اجازه می‌دهد مهارت‌های درخواستی و مهارت‌های ضروری را از هم تشخیص بدهند و درنتیجه بهترین افراد را برای مصاحبه انتخاب کنند. به‌این‌ترتیب ابزار و روند استخدام برای استخدام‌کنندگان کارآمدتر می‌شود. همچنین مدیران رده‌‌ی بالاتر زمان کمتری صرف بررسی رزومه‌ها و مصاحبه‌های بی‌نتیجه می‌کنند.

 

۲. گوناگونی و جامعیت

پیاده سازی انواع مدل های شایستگی مزیت های گوناگونی دارد

برخورداری از نیروی کار متنوعی که دربرگیرنده‌ی ویژگی‌های ضروری و ممتاز باشد، امتیاز ویژه‌ای است. پژوهش‌ها نشان داده‌اند شرکت‌هایی که دارای نسبت برابری از کارکنان زن و مرد هستند، تا ۴۱درصد بیشتر درآمد کسب می‌کنند. نیروی کار متنوع نه‌تنها درآمد بیشتری ایجاد می‌کند، بلکه افکار و ایده‌های گوناگون‌تری ارائه می‌کند. نیروی کار متنوع با پس‌زمینه‌های شخصیتی گوناگون، مشکلات را از زاویه‌های مختلف بررسی می‌کند. با استفاده از مدل شایستگی، مدیران می‌توانند با تعیین چندین عامل کلیدی مانند حساسیت‌های فرهنگی، مذاکره و گره‌گشایی، یادگیری پیوسته و پویایی گروه‌های مختلط، نیروی کاری متنوع‌تری داشته باشند.

۳. اهداف و مقاصد سازمانی

پس از پیاده‌سازی مدل شایستگی، دستیابی به اهداف سازمانی بسیار ساده می‌شود. مدل‌های شایستگی به همه‌ی افراد سازمان کمک می‌کنند در مسیری مشترک قرار بگیرند و همچنین برای تصمیم‌های روزمره‌شان به داده‌های ارزشمند دسترسی داشته باشند.

 

 

منبع: چطور

11 آبان
مفهوم قابلیت و مدل قابلیت

مفهوم قابلیت و مدل قابلیت

منتشرشده در مقالات FMT

 

مفهوم قابلیت و مدل قابلیت: 

فرهنگ لغت آمریکایی هریتیج قابلیت را حالت یا کیفیت مناسب بودن یا ذیصلاح بودن تعریف می کند. این تعریف یک توصیف خوب و کلی است، اما به وضوح نمی گوید که سازمان چه چیزی را می سنجد یا ارزشیابی می کند.  سازمان ها امروزه به شدت قابلیت های کارکانان خود را ارزیابی می کنند. فرهنگ آکسفورد قابلیت را به عنوان قدرت، توانایی و ظرفیت انجام دادن یک وظیفه تعریف می کند. کیو قابلیت را به عنوان نتیجه به کاربردن دانش و مهارت به طور مناسب تعریف می کند. به عبارت دیرگ قابلیت یعنی مهارت به علاوه دانش.

موسسه نشنال پارک سرویس امپلویز قابلیت را مجموعه ای از دانش، مهارت و توانایی ها در یک شغل خاص م یداند که به شخص اجازه می دهد به موفقیت در انجام وظایف دست یابد. همانطور که مشاهده می شود، این تعریف مولفه توانایی را نیز به مولفه قابلیت افزوده است. فیلپوت و همکاران قابلیت را به عنوان ترکیبی از مهارت ها، دانش و نگرش های مورد نیاز برای انجام یک نقش بگونه ای اثربخش تعریف می کند. در این  تعریف مولفه نگرش ها به جای توانایی ها آمده است. در تعریفی دیگر، مولفه انگیزه به جای این دو به تعریف افزوده شده است. تعریف هانستین به صورت زیر است: قابلیت عموما به عنوان مجموعه رفتارها یا فعالیت های مرتبط، انوان دانش، مهارت ها و انگیزه هایی است که پیش نیازهای رفتاری، فنی و انگیزشی برای عملکرد موفقیت آمیز در یک نقش یا شغل مشخص به شمار می روند.

تعریف مرتبط تری که در میان متخصصان منابع انسانی در محیط شرکتی به صورت گسترده  مورد پذیرش است، عبارت است از ویژگی اساسی یک شخص که منجر به عملکرد موثر یا ممتاز او در شغل می شود. تعریف دقیق تر دیگر، ترکیب پیشنهادات چند صد متخصص توسعه منابع انسانی است که در کنفرانسی راجع به قابلیت ها در ژوهانسبورگ در 1995 گردهم آمدند.  قابلیت یعنی " مجموعه دانش، مهارت ها و نگرش های مرتبطی که بر قسمت بزرگی از شغل فرد تاثیر می گذارد، که با عملکرد شغلی رابطه دارد و می توان آن را بر عکس استانداردهای عالی مورد انتظار اندازه گیری کرد و با آموزش و توسعه بهبود بخشید. "

مدل قابلیت ترکیب خاص دانش، مهارت ها و ویژگی های مورد نیاز برای ایفای موثر یک نقش در سازمان را توصیف کرده و به عنوان ابزار منابع انسانی برای گزینش، آموزش و توسعه ، ارزیابی، رنامه ریزی جانشینی استفاده می شود. معمولا قابلیت ها پیچیده تر از آن چیزی هستند که در تعاریف به آنها اشاره شده است. به عنوان مثال، مهارت ها می توانند از یک تبحر عینی مثل توانایی استفاده از یک ماشین خاص یا نوشتن جمله ای که یک ایده را روشن بیان میکند تا قابلیت های محسوس، مثل توانایی فکر کردن استراتژیک یا تاثیر گذاری بر دیگران باشد. واضح است هر شغلی به ترکیب مهارت هایی نیاز دارد که ممکن است بسته به درجه عینیت، کمتر یا بیشتر قابل اندازه گیری باشد. به عنوان مثال اجرای یک تست برای تعیین اینکه فرد می تواند به سرعت تایپ کند و به اندازه کافی عضو ارزشمند تیم پردازش نفت باشد. تعیین اینکه آیا شخص به قدر کافی در تفکر استراتژیک و تاثیرگذاری بر دیگران مهارت دارد تا یک مدیر موثرتر باشد، سخت تر است.

مدل قابلیت با پاسخ به دو سوال دقیقا به این نکته اشاره می کند:

کدام مهارت ها، دانش و ویژگی ها برای انجام شغل مورد نیاز است؟

کدام رفتارها بیشترین تاثیر مستقیم را بر عملکرد و موفقیت در شغل دارند؟

اندیشمندان مختلف حوزه قابلیت و مدل های قابلیت، قابلیت های متفاوت و متعددی را به عنوان قابلیت های اساسی شغل معرفی کرده اند. این قابلیت شامل جهت دهی، ارتباطات، رهبری، انگیزش دیگران و قابلیت های متعدد دیگر می شود.  

 

 

 

 

منابع: 

انصاری رنانی، قاسم؛ تونکه نژاد، ماندنی(1388). "طراحی مدل قابلیت های کارکنان با استفاده از تئوری زمینه یابی". مطالعات مدیریت صنعتی، شماره 15، زمستان 88. ص 25-50

Iversen , Ole I.(2000). Managing people towards a work force,Part A - Managerial competencies. Presented at the 8th World Congress on Human Resource Management, Paris.

Cave ,E&Mc Keown , P (1993) .Managerial Effectiveness :The Identification of Need. Management Education and Development,Vol 24 ,No 2 pp122-137

Haunstein ,p (2000) . Competency Modeling Approaches and strategies.csae.com/client/csae.pdf

Rodriguez, Donna & etal (2002). DEVELOPING COMPETENCY MODELS TO PROMOTE INTEGRATED HUMAN RESOURCE PRACTICES. Human Resource Management, Fall 2002, Vol. 41 , No.3, PP. 309-324

09 آبان
۶ راهکار موفقیت برای رهبران تحول در سازمان ها

۶ راهکار موفقیت برای رهبران تحول در سازمان ها

منتشرشده در مقالات مدیریت

قبل از اینکه به ارائه‌ی راهکارهایی برای رهبران تحول در سازمان ها بپردازیم باید بگوییم که تغييراتی همچون افزايش سرعت در كسب و كارها، تحولات علمي و فناوری، ساختار سازمانی، بهبود كيفيت كالا و خدمات، نوآوری و انعطاف‌پذيری در سازمان‌ها و مواردی از اين دست باعث تغییرات پیوسته و مداوم در جامعه‌ی امروزی شده است و در گذر از اين مرحله‌ی تحول تمام بخش‌های سازمان‌ها از جمله كاركنان، کارفرمایان، خدمات و محصولات، دپارتمان‌ها، و سایر ارکان بدنه‌ی یک سازمان دستخوش تغييرات آن می‌شوند.

 

در این گذار پرتغییر باید برای رهبران سازمان ها استراتژی‌هایی تعریف شود تا بتوانند برنامه‌های سازمان را با نیروی نوآوری و خلاقیت در سازمان به پیش ببرند. معمولا افراد سازمان‌ها در مواجهه با تحول و تغییرات سازمانی به سه شکل کلی برخود می‌کنند.

در ادامه ۳ نوع برخورد افراد سازمان در مواجهه با تحول آمده است:

۱- از تمام تغییر و تحولات استقبال می‌کنند. آنها افرادي هستند كه از تغييرات سود خواهند برد يا اينكه از وضع موجود ناراضي هستند و به اميد اصلاح، از تغييرات استقبال مي‌كنند.

۲- نسبت به تمام تغییرات بی‌تفاوت هستند.  برخي از افراد اميدي به نتيجه تغييرات و تحولات نداشته و از آن استقبال نمي‌كنند حتي اگر تغييرات و تحولات براي آنها سود و ضرر نداشته باشد.

۳- در برابر هرگونه تغییر و تحول مقاومت می‌کنند.  معمولاً كاركناني كه در برابر منافع خود احساس خطر كنند، مقاومت مي‌كنند و برخي ديگر از وضعيت موجود راضي هستند يا برخي ديگر تغيير و تحولات را مناسب تشخيص نمي‌دهند. ممكن است مقاومت در مقابل تغييرات به صورت آشكار يا پنهان باشد، البته مقاومت و مخالفت آشكار از مقاومت‌هاي پنهاني بهتر است زيرا قابل مشاهده و پيگيري است.

در مواجهه با این وضعیت این وظیفه رهبران تحول است که بتوانند با بکارگیری ابزارهای مناسب تحول در سازمان را به پیش ببرند.

در ادامه ۶ راهکار برای رهبران تحول در سازمان ها آمده است:

۱. استفاده از ابزار آموزش به عنوان مؤثرترین ابزار تغییر و تحول

در فرآیند تغییر، اندیشه های جدید، باورهای نو، تکنولوژی تازه، ارزش های نوین و نظام های جدید جايگزين باورها، اندیشه ها و عادت های کهنه و فرسوده مي‌شوند. در هر موضوع جدید نیاز به یادگیری بیشتر احساس می شود، پس باید رفتارهای جدید آموزش داده شوند. آموزش چیزی جز تغییر نیست ولی اثرات آن متفاوت است. اثربخشی برخی از دوره های آموزشی فقط محدود به تغییر دانش می شود، ولی اگر آموزش مفیدتر باشد سطح آن از دانش فراتر رفته باورها و نگرش هارا نیز تغییر می دهد. آموزش های اثربخش و کارآمد فراتر از دانش و نگرش، رفتارها را نیز می توانند تحت تأثیر قرار دهند. بین یادگیری (آموزش) و مقاومت در مقابل تغییر، رابطه ای کاملاً معکوس وجود دارد. به هر میزان که یادگیری بیشتر شود، مقاومت در مقابل تغییر و تحول نیز کاهش می یابد. و نهادینه کردن این آموزش از وظایف رهبران تحول است.

۲. تشکیل تیم های کاری در سازمان برای ایجاد تحول

فعالیت های تیمی از مهم ترین مواردی است که در سازمان های امروزی اتفاق می افتد. نتایج عملکرد تیم های اثربخش بیش از عملکرد افرادی است که مجزا فعالیت می نمایند. رفتار فردی افراد، تحت تأثیر هنجارها و ارزش های اجتماعی – فرهنگی تیم کاری قرار می گیرد. تصمیماتی که در تیم های کاری، اتخاذ می شوند تصمیماتی درست و دقیق خواهند بود، زیرا به جای یک مغز چندین مغز با یکدیگر هم اندیشی کرده و تصمیمات خام تصویب نمی شود. از طرفی دیگر اعضای تیم های کاری در اشاعه تحول، پذیرش تحول و کاهش مقاومت در مقابل تغییر، نقش بالایی را ایفا می نمایند.

۳. انعطاف پذيری در اجرای برنامه های تحول

یکی از ویژگی های خوب برنامه های تحول انعطاف پذیری آن ها است. برنامه ای که نتواند انعطاف، پویایی و انطباق پذیری داشته باشد، محکوم به شکست است. در هنگام اجرای برنامه ها نرمش نشان دهید، به راهنمائی ها و بازخوردها توجه داشته باشید. اطمینان داشته باشید پیروزی با شما خواهد بود. اصلاحات نباید در پایان فرآیند تحول انجام گیرد بلکه در هنگام تدوین، اجراء و ارزیابی باید صورت پذیرد.

 

۴. پيش‌برد برنامه‌های تحول با جسارت و پايداری

پایداری و هرگز تسلیم نشدن، رمز موفقیت برنامه های تحول به شمار می رود. اگر به برنامه های تدوین شده برای تغییر و تحول اطمینان دارید، بدون درنگ آغاز کنید. اگرچه در زمان تدوین برنامه تأمل جایز است ولی اگر وقت اجرا رسید دیگر تردیدها و شک‌ها را باید کنار گذاشت و با تمام توان و جسارت برنامه های تدوین شده را اجراء نمود. تحول و بهبود مدیون افرادی است که جوری دیگر می بینند و بر خلاف عادت ها و جریان رودخانه شنا می کنند. اگر قرار باشد با اولین مانع سست شوند قطعاً برنامه های تحول شکست خواهد خورد. بدانید که هیچکس به قطار ایستاده سنگ نمی اندازد. هر حرکت تحول آفرینی با مقاومت روبرو است. آغاز تحول بسیار مشکل است ولی با ایستادن و حرکت نکردن نیز نمی توان تحول ایجاد کرد.

۵. استفاده از مشارکت حداکثری اعضا برای تحول موفق

در برنامه‌های تغییر و تحول به هر میزان مشارکت مدیران، کارکنان و ذینفعان بیشتر باشد به همان اندازه تحول سریع‌تر اتفاق می افتد. میزان مشارکت اگر بیشتر باشد مقاومت در مقابل تغییر نیز کاهش می‌یابد. مشارکت بیشتر، میزان پذیرش برنامه‌های تغییر و تحول را افزایش می دهد.

۶. برعهده‌گرفتن وظیفه‌ی غیرقابل تفویض تحول

تحول يكي از وظايف اصلي مديران به شمار مي‌رود. همانطور كه مديران وظيفه نگهداشت سازمان را به عهده دارند وظيفه بهبود آن را نيز عهده‌دار هستند. مديران وظايف متعددي مثل برنامه‌ريزي، سازماندهي، بودجه‌ريزي، كنترل و … انجام مي‌دهند، معمولاً وظايف فوق را به ديگران تفويض مي‌نمايند برخي مديران وظيفه تحول سازماني را به زير دستانشان تفويض مي‌نمايند در حالي كه تحول وظيفه‌اي مثل ساير وظايف نيست كه قابل تفويض باشد بلكه وظيفه‌اي در دل ساير وظايف است مديران تنها وظيفه‌‌اي كه نمي توانند تفويض كنند وظيفة تحول و بهبود است.  بايد خودشان در برنامه‌هاي بهبود و تحول درگير شوند. واقعيت اين است كه ديگران نمي‌توانند سيستم را تغيير دهند و يا فراتر از خواست سيستم عمل كنند، فقط مديريت قادر به اين كار است.

 

 

مجله کسب و کار بازده

14 شهریور
تفکر استراتژیک چیست؟  و چه کارکردی دارد؟

تفکر استراتژیک چیست؟ و چه کارکردی دارد؟

منتشرشده در مقالات مدیریت

تفکر استراتژیک 

واژه تفكر استراتژيك در سالهاي اخير چندان وسيع و عمـومي در ادبيـات اسـتراتژيك مـورد استفاده قرار گرفته است كه گويي معناي خود را از دست داده است . بيشتر كـساني كـه از آن استفاده مي‌نمايند نمي‌توانند آن را تعريف كنند. اين واژه بيـشتر مفهـوم تفكركـردن در مـورد استراتژي، را بجاي نوعي تفكر در استراتژي كه داراي مشخصاتي خاص است، به خـود گرفتـه است. ولي اين تعاريف عام از تفكر استراتژيك منظور كساني كـه ايـن واژه را بيـان نمـوده انـد نبوده است(121,1988,Liedtka).

 بيش از يك دهه پيش مينتزبرگ عنوان نمودكه واژه برنامه‌ريزي استراتژيك داراي نوعي ابهام مي‌باشد و نيازمند ايجاد دركي مشترك از اين واژه مي‌باشيم. امروزه نه تنها محققان مختلف از آن واژه به صور مختلـف اسـتفاده مـي‌نماينـد بلكـه بـا معرفـي واژه تفكراسـتراتژيك موضـوع پيچيده‌تر نيز شده است(481,1998,Heracleous) . ريشه‌هاي تفكر استراتژيك (تحليل سيستماتيك موقعيت جاري سازمان و فرموله نمودن مسير آتي آن) از اوايل قرن بيستم، مورد توجه بـوده اسـت. زمـان شـكوفايي تفكراسـتراتژيك بـين سال‌هاي 1960 و 1990 زماني كه اغلب تكنيـك‌هـاي اساسـي مـديريت اسـتراتژيك توسـعه يافته‌اند، بوده است. 10 ايده اصلي بزرگ شامل برنامه‌ريزي بلندمـدت و تحليـل اسـتراتژيك و كيفيـت و برنامـه‌ريـزي، سـناريو و مـدلهـاي تخـصيص منـابع، فرهنـگ سـازماني، رهبـري، اندازه‍گيري و همرديفي استراتژيك سنگ‍‌بناي شكل‌گيري تفكر استراتژيك بوده‌اند. اين ايده‌ها ابزارهايي قابل اطمينان بوده‌اند ولي با در نظرگرفتن تغييرات سريع و رقابت جهاني حـاكم بـر ما تفكراستراتژيك خلاق، مزيت رقابتي جديد مديران و منبع نهايي ايجـاد تمـايز سـازمان هـا شده است.(Allio,2006,4)

«تعریف» ابزاري براي معرفی مفاهیم و رویکردهاست، ولی معرفی«تفکر استراتژیک » از طریق تعریف آن، کاري کم ثمر است. علت این امر، پیچیدگی مفهومی این رویکرد است. تعاریف متعددي که براي تفکر استراتژیک ارائه شده‌اند، هر یک به جنبه‌هایی از این رویکرد توجه داشته‌اند، هرچند هیچ یک تمامی ابعاد را در بر ندارند. در حالی که تفکر استراتژیک در عمل با فرآیندهاي به هم پیوسته و مستمر ارتباط تنگاتنگی دارد. به همین دلیل گاهی باید تفکر برکنش مقدم باشد و آن را هدایت نماید. در مواقع دیگر، در حین تغییرات غیر منتظره در محیط یا دقیقاً بعد از وقوع تغییرات غیر قابل انتظار، کنش باید تفکر را دربر گیرد. در چنین شرایطی بهتر است به جاي تعاریف، به ماهیت، ویژگی‌ها و کارکردهاي تفکر استراتژیک پرداخته شود و تلاش شود تا نماي صحیحی از این رویکرد تصویر گردد.          

 

ماهیت تفکر استراتژیک نشانگر فهیم و بصیر شدن است . این بصیرت کمک می‌کند تا در شرایط پیچیده کسب و کار : 

  • واقعیت‌هاي بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود.
  •  ویژگی‌های جدید بازار زودتر از دیگران کشف گردد.
  •  جهش‌هاي (ناپیوستگی‌هاي)کسب و کار درك شود.
  •  براي پاسخگویی به این شرایط، راهکارهاي بدیع و ارزش‌آفرین خلق شود.

تفکر استراتژیک، فرایندي خلاقانه و واگرا است و با چشم‌انداز و دورنمـاي طراحـی راهبـران سازمان مرتبط است.

" آبراهام " تفکر استراتژیک را شناسایی استراتژي‌هاي قابل اطمینان مدل‌هـاي کسـب و کاري میداند که به خلق ارزش براي مشتري منجر شوند. او معتقد است جسـتجو بـراي یـافتن گزینه‌هاي استراتژیک مناسب . "گرتس" نقش تفکر استراتژیک را تلاش براي نوآوري و تجسـم آینده‌اي جدید و بسیار متفـاوت بـراي سـازمان مـی‌دانـد کـه ممکـن اسـت بـه تعریـف مجـدد استراتژي‌هاي اصلی و یا حتی صنعتی که شرکت در آن فعالیت مـی‌کنـد، بینجامـد . تفکر استراتژیک را پیامد خودورزي، سازوکارهاي ذهن و معماري تـدبیر مـی‌دانـد کـه جلوه حرکت آفرینی آن، پس از تعبیرگري روح و دل مدیران نمایان می‌شود .

تفکر استراتژیک فرآیندی مداوم است که هدف آن، رفع ابهام و معنـا بخشـیدن بـه تحـولات محیط پیچیده است. این فرآیند، تجزیه و تحلیل موقعیت، و ترکیب خلاقانه نتایج تحلیل در قالب یک برنامه استراتژیک موفقیت‌آمیز را در بر می‌گیرد.

کارکرد تفکر استراتژیک

کارکرد اصلی تفکر اندیشه‌گرایی استراتژیک، خلق چشم‌انداز است. چشم‌نداز، سمت و سوي مطلوب براي حرکت سازمان را مشخص می‌کند . استراتژي در راستاي چشم‌انداز شکل می‌گیرد و سازمان را به سوي آن به حرکت در مـی‌آورد. چشـم انـداز از تعامـل عوامل مؤثر در کسب‌وکار و چگونگی پاسخگویی به آنها شکل می‌گیرد و همچنین به صورت یک آرمان مشترك، سازمان را یکپارچه و هم‌انگیزه می‌سازد. حاصل ،کار خلق بالاترین ارزش براي مشتري، مزیت رقابتی براي سازمان و تمایز از رقباست .

 

خصوصیات یک متفکر استراتژیک

این خصیصه‌ها در چهار زمینه زیر معرفی می‌شود: 

 آینده‌نگر بودن: یکی از روش‌هاي مؤثر براي آینده‌نگری برنامه‌ریزي دقیق می‌باشد که احتیاج به امکانات، آموزش‌ و نیل به یادگیري دارد. این روش به مدیران کمک می‌کند تا طرز فکر خود را مستقیماً تغییر دهند.

همفکري: همفکري عبارتست از به شراکت گذاشتن تجربیات و محصولات - چه با مشتري و چه با شرکت‌های دیگر- یک شرکت و خط تولید آن هیچگاه نباید از فکر کردن بایستد، همواره باید پویا و زنده و در حال طراحی طرح‌هاي جدید براي محصولات جدید باشد.

 موفق بودن به شیوه متفاوت: متفاوت بازي کردن، یکی از نکات مهم براي موفقیت شرکت‌هاست. اگر رقبا براي بدست آوردن سود، یک روند یا یک پروژه را طی کنند، شرکت باید از یک محصول جدید و یا یک آگهی تبلیغاتی متفاوت و مؤثر نتیجه بگیرد.

 یافتن فرصت‌هاي جدید: بسیاري از پیشنهادها برای محصولات جدید با سؤال درباره جزئیات اطلاعات و یا احتیاجات جدید مشتري‌ها شکل می‌گیرد. افزایش حمایت مورد نیاز در هر مرحله از پیشرفت، مثل تخصیص وقت بیشتر در پروژه‌هاي شغلی جدید براي به راه انداختن خط تولید جدید، مؤثر می‌باشد.

 

بـون(Bonn,2001,64) وجـود سـه ويژگـي بـراي تحقـق تفكراسـتراتژيك را الزامـي مـي‌شـمارد كـه عبارتنـداز:

  • درك جامع از سازمان و محيط آن به همراه يادآوري ارتباطات و پيچيدگي زيرساختارها و روابط
  • خلاقيت، ايده‌هاي جديد و بكاربستن مجدد ايده‌هاي قديمي
  • چشم‌اندازي براي آينده سازمان

 ليــدتكا(Liedtka,1988,123) عــلاوه بــر مــوارد اشــاره شــده از طــرف بــون، نكــات زيــر را نيــز بــه آنهــا افزود:

  • داشتن يك جهت حركت كه لزوماً منطبق بر منابع موجود و يا فرصت‌هاي جاري نمي‌باشد
  • فكر كردن در طول زمان، نگاه به آينده با در نظر گرفتن گذشته و حال و ارتباط آنها 
  • فرضيه‌گرايي با پرسيدن سوال چه ميشـود اگـر؟ كـه نـوعي فعاليـت شـهودي- تحليلـي مي‌باشد.

 

 

 

منبع:

  • پورصادق، ناصر؛ یزدانی، بهرنگ. "تأثیر قابلیت تفکر استراتژیک مدیران ارشد بر موفقیت شرکتهاي کوچک و متوسط".مطالعات مدیریت راهبردی. شماره 7. پاییز 1390.
  • فرهنگی، علی اکبر؛ دهقان نیری، محمود. "عوامل موثر بر تفکر استراتژیک". مجله مدیریت و بازاریابی. شماره 9. پاییز و زمستان 1389.

Abraham, Stan (2005),«Stretching strategic thinking» , Strategy & Leadership, Vol. 33 No. 5 , pp. 5-12

Allio ,Robert J. (2006), «Strategic thinking: the ten big ideas», Strategy & Leadership, Vol. 34 No. 4, pp. 4-13

Bonn, I. (2001),« Developing strategic thinking as a core competency», Management Decision, Vol. 39 No.9,pp.63-70.

 

Liedtka, Jenea M.(1988),« Strategic Thinking: Can it be Taught? »,Long range planning,Vol.31, No.1, pp.120-129.

Mintzberg, Henry(1994),«The Fall and Rise of strategic planning», Harvard Business Review, Jan-Feb, pp.107-114.

13 شهریور
برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

منتشرشده در مقالات مدیریت

برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ريزي استراتژيك با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي و قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلي را شناسايي مي‌كند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي‌كند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه‌هاي استراتژيك اقـــدام به انتخاب استراتژي‌هايي مي‌كند كه با تكيه بر قوت‌ها و با بهره‌گيري از فرصت‌ها، ضعف‌ها را ازبين برده و از تهديدها پرهيز كند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود.

در عصر اطلاعات و ارتباطات الكترونيكي، هر سازماني با هر اندازه‌اي، با تغييرات و تحولات سريعي روبروست و بايد فعاليت‌هاي خود را طوري برنامه‌ريزي و مديريت كند كه در محيط متلاطم و بازار به شدت رقابتي موفقيت كسب كرده و تداوم حيات داشته باشد. باتوجه به مفهوم برنامه‌ريزي استراتژيك، اين امر مستلزم بهره‌گيري از اين نوع برنامه‌ريزي است. چرا كه از يك طرف آينده‌نگر بوده و ازطريق پيش‌بيني تحولات آتي اقدامات مناسب را تنظيم مي‌كند. ازطرف ديگر گرايش به محيط داشته و ارتباط تنگاتنگ با آن دارد و از اين لحاظ مي‌تواند به سرعت از تغييرات محيط با خبر شده و واكنش مناسب و سريع نشان دهد.

مفاهيم، نظريات و مدل‌هايي كه تاكنون درباره برنامه ريزي استراتژيك ارائه شده‌اند بيشتر در رابطه با سازمان‌هاي بزرگ و متناسب با ويژگي‌هاي آنها بوده و سازمان‌هاي كوچك كمتر مورداقبال واقع شده‌اند همين امر به علاوه برخي عوامل ديگر باعث مي‌شوند تا سازمان‌هاي بزرگ به راحتي از برنامه‌ريزي استراتژيك بهره‌مند شوند ولي سازمان‌هاي كوچك تجربه چندان زياد و موفقيت‌آميزي در استفاده از اين نوع برنامه‌ريزي ندارند. باتوجه به نقش و اهميتي كه سازمان‌هاي كوچك در فعاليت‌هاي اقتصادي و بازارهاي جهاني پيدا كرده‌اند و باتوجه به اينكه مانند هر سازمان ديگري با رقابت شديدي مواجهند و همـــواره به پيروزي مي‌انديشند و نيازمند بهره‌گيري از برنامه‌ريزي استراتژيك هستند.

 همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه‌ريزي استراتژيك توسط صاحب‌نظران ارائه شده است كه براي جلوگيري از طول كلام به چند مورد مهم از آنها اشاره مي‌شود. يكي از اين تعاريف در ارتباط با كسب‌و‌كارهاي كوچك مي‌باشد .

تعريف برنامه‌ريزي استراتژيك

  • فراي و استونر :برنامه‌ريزي استراتژيك، ابزار مديريتي توانمندي است كه براي كمك به شركت‌هاي كوچك طراحي مي‌شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش‌بيني شده محيط تطبيق دهنــد .خصوصاً، فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك يك نگرش و تجزيه و تحليلي از شركت و محيط مربوط به آن ارائه مي‌كند - شرايط فعلي شركت را تـــــوضيح مي‌دهد و عوامل كليدي موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي‌كند.
  • لرنر :برنامه‌ريزي استراتژيك فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگي‌هاي زير تركيب شوند، فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك موفق و جامعي را تعريف مي‌كنند. برنامه ريزي استراتژيك نگاه به آينده دارد و تمركز بر آينده پيش‌بيني شده است. به اين مسئله توجه دارد كه جهان بعداز 5 الي 10 سال چه تفاوت‌هايي با اكنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است كه احتمال مي‌رود در آينده ايجاد شود.

برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش‌بيني شده براي گزينه‌هاي ممكن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده‌هاي داخلي و خارجي است. منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان را با محيطش تطبيق مي‌دهد، زمينه‌اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي‌كند، چارچوب و جهتـــــي براي سازمان فراهم مي‌سازد تا به آينده دلخواه خود برسد. چارچوبي به وجود مي‌آورد كه با تجزيه و تحليل كامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل‌هاي سازمان در آن چارچوب مي‌توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي‌كند تا به روندها، اتفاقات، چالش‌ها و فرصت‌هاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك پاسخ دهد.

فرايندي نظري و كيفي است. برنامه‌ريزي استراتژيك، داده‌هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده‌هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را تركيب مي‌كند و درصدد ارائه يك بينش و هدف سازماني روشن است. به سازمان اجازه تمركز مي‌دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليت‌هاي خود تحليلي است. فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است كه به فراتر از دسترسي به يك سري اهداف از پيش تعيين شده توسعـــــه مي‌يابد. برنامه‌ريزي استراتژيك درصدد است روشي كه يك سازمان فكر و عمل مي‌كند را تغيير داده يك سازمان يادگيرنده به وجود آورد. وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفه و فرهنگ سازمان در می‌آید.

  • پفر :برنامه‌ريزي استراتژيك فرايند ايجاد و توسعه رويه‌ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه‌ريزي بلندمدت كه به صـــورت واكنشي است و برنامه‌ريزي استراتژيك كه سازمان را مجاز به خلق آينده‌اش مي‌كند، تفاوت قائل مي‌شود.
  • مك كون :برنامه‌ريزي استراتژيك فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در بــــرنامه‌ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني‌ها براساس فرض ثبات سازماني است، درحالي كه در برنامه‌ريزي استراتژيك، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي‌شود. برنامه‌ريزي استراتژيك باعث مي‌شود تا سازمان فعاليت‌ها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه‌ريزي نـــه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه‌ها ارائه مي‌كند بلكه چارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه‌ها، مديريت و همكاري‌ها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه‌ها ارائه مي‌كند.

ويژگي‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك

 دريك گفتار ساده، يك برنامه استراتژيك مي‌تواند عملكرد را بهبود بخشد.

اعضاي يك سازمان در لابلاي كارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممكن است كه جهت اهداف سازمان را گم كنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يك برنامه استراتژيك مي‌تواند، نه تنها درك اعضا از اهداف را بيشتر كند بلكه تفكر آينده گرا را برمبناي درك مشتركي از رسالت سازمان تحريك و ايجاد كند .

همكاري بين اعضاي يك سازمان وقتي با مفروضات مشتركي نسبت به اهداف مشترك فعاليت كنند، بسيار موثر و اثربخش مي شـــود.

ودرنهايت اينكه، يك برنامه‌ريزي استراتژيك موفقيت آميز، برنامه‌اي است كه: -به عمل ختم شود. -بينش مشتركي برمبناي ارزش‌ها ايجاد كند. -فرايندي همگاني و مشاركتي است كه كاركنان و مديران احساس مالكيت مشترك نسبت به آن دارند. -مسئوليت درقبال جامعه را مي پذيرد. -نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد. -برمبناي داده‌هاي با كيفيت بالا طرح‌ريزي مي‌شود. - بخش كليدي مديريت اثربخش مي‌باشد .

فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

از آنجائیکه برنامه‌ریزی استراتژیک یکی از زیرسیستم‌های مدیریت استراتژیک تلقی میگردد، لذا رویکردها، مکاتب و پارادایم‌های مختلفی در این روند فکری و مدیریتی مطرح می‌باشد . میتوان اذعان نمود که مدیران استراتژیک با تنظیم برنامه‌های استراتژیک در تلاش هستند تا رهبری و مدیریت را با همدیگر تلفیق نموده و از این طریق، سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات محیطی، همواره در حالت پویا و فعال نگهدارند تا بواسطه آن بتوانند در جهت تحقق رسالت‌ها و مأموریت‌های سازمان قدم بردارند. اگر بخواهیم در محیطی پویا، پیچیده و متحول برنامه‌ریزی نمائیم، صرفاً نمی‌توان به قلمرو مدیریت در درون سازمان تکیه کرد و تحولات بیرونی و تأثیرگذار بر سازمان و مأموریت‌های آن و یا دستیابی به چشم‌انداز را نادیده انگاشت، بنابراین می‌توان برنامه‌ریزی استراتژیک را نوعی برنامه‌ریزی در محیط‌های پویا قلمداد نمود که از طریق مدیران ارشد اجرایی و تیم‌های برنامه‌ریزی بصورت گروهی تهیه میگردد . برنامه‌ریزی استراتژیک از یک سو توجه خود را به مأموریت‌های سازمانی و ارزش‌های بنیادی و مدیران ارشد اجرایی و ذینفعان استراتژیک معطوف نموده و از سویی دیگر، آن باید به تحولات محیطی و نقاط کلیدی و بحرانی محیط درونی و بیرونی و تجزیه و تحلیل و ارزیابی آنها بپردازد. بنابراین اگر برنامه‌ریزی استراتژیک را بعنوان یک سیستم تلقی نمائیم (اگرچه خود یک زیرسیستم از مدیریت استراتژیک می‌باشد)، آنگاه اجزای این سیستم شامل:

1ـ ورودی‌های فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک عبارتند از:

 الف- مأموریت‌ها و فلسفه ایجاد سازمان.

ب- ارزش‌های بنیادی سازمان و مدیران ارشد اجرایی.

ج- شناخت و تعیین حوزه تأثیرات محیط درونی و بیرونی سازمان و جمع‌آوری داده‌های مورد نیاز.

د- اهداف و الگوهای رفتاری ذینفعان سازمان.

2ـ فرآیند تغییر شکل در برنامه‌ریزی استراتژیک:

الف- تعیین رویکردها، پارادایم‌ها و مکاتب.

ب- بکارگیری چرخه تحلیل محیط شامل: 

ب -1 -ریزبینی یا ریزنگری

ب -2 -ردیابی

ب -3 -پیشبینی

ب -4 -آینده نگری

ب -5 -ارزیابی

ج- تعیین جهت‌گیری‌های استراتژیک.

د- تعیین حوزه‌های استراتژیک.

هـ- تعیین چالش‌های استراتژیک.

و- تعیین اولویت‌های استراتژیک. 

ز- تعیین نقاط کلیدی موفقیت 

ح- تعیین نقاط بحرانی موفقیت .

ط- تعیین پارادایم‌های جدید.

ی- شناسایی عوامل استراتژیک محیط داخلی و خارجی.

3-خروجی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک عبارتند از:

الف- تعیین مأموریت‌های جدید سازمان

ب- تعیین بیانیه ارزش‌های سازمان

ج- تعیین بیانیه چشم‌انداز کلان 

د- تعیین اهداف کیفی 

هـ- تعیین استراتژی‌های اصلی

بطور طبیعی هر سیستمی یک روند ارزیابی، کنترل و بازخورد هم دارد که با استفاده از یک روش علمی، فنی و تکنیکی، خروجی‌های سیستم را با نتایج مورد انتظار مقایسه کرده و در صورت انحراف علت را در ورودی‌های سیستم یا فرآیند تغییر شکل آن جستجو میکند و نسبت به اصلاح و بهبود آن اقدام می‌نماید.

 

مزایا و محدودیتهای برنامه‌ریزی استراتژیک

یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک، هادی بودن آن است . این نوع برنامه‌ریزی، جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک در تصمیم‌گیری، نقش راهنما را داشته و کار تجزیه و تحلیل و ارزیابی را ساده می‌سازد . برنامه‌ریزی استراتژیک، مخاطرات تصمیم‌گیری را کاهش داده و توفیق اقدامات مبتنی بر استراتژی‌های مصوب را تضمین می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی آینده می‌پردازد و از این‌ رو اطلاعاتی را در خود دارد که برای اقدامات درازمدت مدیران، بسیار مفید می‌باشد . برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را نیز انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.

از محدودیت‌های برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان به هزینه‌های انجام آن اشاره کرد . به علت هزینه‌های نسبتاً بالایی که برای برنامه‌ریزی استراتژیک مورد نیاز است، اغلب سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند. از نظر زمانی نیز این نوع برنامه‌ریزی احتیاج به زمانی طولانی دارد . سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک باید مدت زمان زیادی وقت صرف کرده و مراحل مختلف این فرایند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند . بدین ترتیب طولانی بودن فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک از نظر بعضی سازمان‌ها محدودیتی برای این نوع برنامه‌ریزی است . از نظر تخصصی نیز برنامه‌ریزی استراتژیک نیاز به نیروی انسانی متخصص و حائز شرایط دارد که در دسترس همه سازمان‌ها نیست. نکته دیگری که بعنوان محدودیت برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان به آن اشاره کرد، عدم انعطاف و ثباتی است که این نوع برنامه‌ریزی القاء می‌نماید . برنامه‌ریزی استراتژیک از تفکری منطقی و منظم سرچشمه می‌گیرد و مدیران و اعضای سازمان را موظف می‌کند تا براساس موازین از پیش تعیین شده راه بسپارند و از چارچوب خاصی پا بیرون نهند.

 

سازمان‌هاي بزرگ و كوچك

سازمان‌ها ازنظر شاخص‌هاي مختلف به انواع گوناگوني تقسيم شده‌اند و تعريف‌هاي متفاوتي براي هركدام از آنها در كشورهاي گوناگون ارائه شده است. شاخص‌هايي مانند: حجم فعاليت، ميزان فروش يا درآمـــد، تعداد كاركنان، سرمايه‌گذاري و . ...اما آنچه در اكثر كشورها مـــرسوم است، تقسيم‌بندي براساس اندازه مي‌باشد كه در ايران به صورت زير است:

مركز آمار ايران و بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران

سازمان‌هاي بزرگ :صنايعي كه تعداد كاركنان آنها 10 نفر و بيشتر باشد.

سازمان‌هاي كوچك :صنايعي كه تعداد كاركنان آنها كمتر از 10 نفر باشد.

وزارت صنايع و معادن - سازمان صنايع كوچك ايران

سازمان‌هاي بزرگ :صنايعي كه 50 نفر و بيشتر كاركن داشته باشند.

سازمان‌هاي كوچك :صنايعي كه كمتر از 50 نفر كاركن داشته باشند.

مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان‌هاي بزرگ

تاكنون مدل‌هاي زيادي از برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمان‌هاي بزرگ ارائه شده است:

  • مدل فرايند برنامه‌ريزي جامع تايلر
  • مــــــدل رايت
  • مــــدل هيل
  • ديويد
  • ماندي و پرمياكس
  • بــــرايسون
  • گلوئك
  • رابسون
  • استينر

مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك

دررابطه با برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان‌هاي كوچك مدل زيادي توسعه نيافته است که از این بین سه مدل شناخته شده وجود دارد:

  • برنامه‌ريزي استراتژيك پايه‌اي
  • مــــــازور
  • فراي و استونر

 

 

 

منابع:

مبینی دهکردی، علی؛ سلمانپور خویی،مجید. "درآمدی بر برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی". راهبرد. سال دوم. شماره ششم. 

الوانی، سید مهدی. مدیریت عمومی. تهران : نشر نی، 1383.

آقازاده هاشم (1381» ،(طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ»، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دكتر طهمورث حسنقلي پور.

FRY L. FRED AND STONER R. CHARLES, “STRATEGIC PLANNING FOR THE NEW AND SMALL BUSINESS”, UPSTART PUBLISHING COMPANY, INC. 1995.

LERNER L. ALEXANDRA, “A STRATEGIC PLANNING PRIMER FOR HIGHER EDUCATION”, http://www.des.calstate. Deu/strategic. Html, 2002

 

17 خرداد
دانشگاه سازمانی

دانشگاه سازمانی

منتشرشده در مقالات FMT

 

دکتر مجتبی رجب بیگی و لیلا حمیدی

 

چکیده

بر اساس نظرات بسیاری از صاحب‌نظران، دانشگاه سازمانی به‌عنوان یک برنامه آموزشی درون‌سازمانی می‌تواند به‌ عنوان مکملی برای آموزش‌های سنتی و برون‌سازمانی که کارکنان دریافت می‌کنند، قلمداد شود. در این مقاله، ابتدا پدیده دانشگاه سازمانی تشریح شده است. سپس به ابعاد گوناگون دانشگاه‌های سازمانی، عوامل مؤثر بر رشد دانشگاه‌های سازمانی، ارتباط راهبردی کسب‌وکار و مدیریت منابع انسانی، مدیریت دانش، فناوری و یادگیری الکترونیک و دانشگاه‌های سازمانی امروز پرداخته‌ شده است.

 

برای دانلود کلیک کنید...

تهران ، خ کارگر شمالی ، کوچه اشراقی ، خیابان هئیت ، ساختمان گرد آفرید، پارک علم و فناوری دانشگاه تربیت مدرس تهران، پ 15 شماره تماس : 02166582371

درباره ما

امروزه بهره گیری از فناوری اطلاعات در امر یادگیری و یاد دهی یکی از ضرورت های انکارناپذیر است. کاربست فناوری در یادگیری و یاددهی در سطوح مختلف صورت می پذیرد. در آینده کسانی موفق خواهند بود که یاد بگیرند، چگونه یاد بگیرند. روند رشد فناوری اطلاعات و ارتباطات به عبارت دقیق تر فناوری های دانش کاربست آنها در فضاهای یادگیری را اجتناب ناپذیر نموده است. ادامه ..

آمار بازدید

امروز256
دیروز615
این هفته6228
این ماه11144
مجموع196448

20
آنلاین
یکشنبه, 26 آبان 1398 10:33
توسعه یافته توسط مارال وب