27 دی
ارزیابی اقتصادی چیست؟

ارزیابی اقتصادی چیست؟

منتشرشده در مقالات FMT

ارزيابي اقتصادي ( evaluation Economic ) عبارت است از تحليل تطبيقي راهكارهاي مختلف انجام يك فعاليت، مداخله يا برنامه بر حسب هزينه ها و پيامدهاي آن. هر فرايند منطقي تصميم گيري شامل تعيين مزايا و معايب آن است . روش  هاي مقايسه اين مزايا و معايب بر حسب قانون تصميم گيري و چارچوب مورد استفاده براي تصميم گيري متفاوت است. در ارزيابي اقتصادي يك طرح در واقع براي تصميم گيري در مورد ميزان مطلوبيت، فرايند وزندهي به مزايا و معايب صورت مي پذيرد. اين شيوه ارزيابي به مقايسه هزينه ها و منافع گزينه هاي متفاوت در تصميم گيري مي پردازد به همين دليل اين شيوه، ابزاري كارآمد براي كمك به انتخاب خردمندانه از ميان پروژه  هاي موجود و اجراي بهينه ي آنهاست.

دليل اهميت ارزيابي اقتصادي آن است كه اين نوع ارزيابي اساساً ابزاري جهت تعيين وضيعت تخصيص مناسب منابع در موقعيت تصميم گيري و كاهش منابع است  .

هدف از ارزيابي اقتصادي، فراهم ساختن برآوردي از هزينه ها و منافع حاصل از هر پروژه در طول زمان براي تصميم گيران است و نتيجه آن ممكن است به ادامه پروژه به شكل موجود و بدون هرگونه اصلاح و يا ادامه پروژه با اصلاحات مورد انتظار و يا لغو پروژه منتهي شود. دلايل مختلفي براي انجام ارزيابي اقتصادي پروژه ها وجود دارد. اصولي ترين آنها به صورت كلي يا جزيي، بر اساس مفهوم كارايي اقتصادي قرار دارد . تعيين كارايي اقتصادي بستگي به ارزشگذاري تمام هزينه ها و منافع حاصل از يك پروژه با معيار پولي دارد . پروژه ها از نظر اقتصادي هنگامي كارايي لازم را دارند كه منافع حاصل از آنها با معيار پولي بيش از هزينه هاي آن باشد، و كارآمدترين پروژه آن است كه حداكثر تفاوت بين اين دو مقدار را داشته باشد .

روش های ارزشـــــيابي اقتـــــــــصادي (methods evaluation Economic )  متعددند و اشتباه در گزينش آنها در موقعيت هاي مختلف مي تواند زيان هاي قابل توجهي را به دنبال داشته باشد. مهمترين روشهاي ارزشيابي اقتصادي كه استفاده گسترده تري در عرصه هاي مختلف دارند عبارتند از:

  • تحليل هزينه (analysis Cost CA) روشي نظام مند براي ارزيابي اقتصادي است كه در آن همه هزينه هاي يك برنامه به تفكيك و با جزئيات كامل بر حسب واحد پول، جمع آوري، سازماندهي و تحليل مي شود.
  • تحليل هزينه – اثربخشي(CEA analysis effectiveness- Cost) اثربخشي معياري است براي سنجش ميزان موفقيت يك نظام در رسيدن به اهداف و پاسخگويي به توقعاتي كه از آن نظام مي رود و تحليل هزينه - اثربخشي، معياري براي اندازه گيري ميزان توانايي آن نظام در دستيابي به اهدافش، از نقطه نظر هزينه هاي متحمله مي باشد. در حقيقت اين شيوه، رسيدن به توليد يا خدمتي خاص با حداقل هزينه ممكن را مورد بررسي قرار ميدهد.
  • تحلیل مطلوبيت - هزينه  (Cost utility analysis CUA) شيوه اي براي سنجش ميزان موفقيت يك نظام در رسيدن به حداكثر اهداف در نظر گرفته شده و مطلوب ترين خدمات تعريف شده توسط سازمان است.
  • تحلیل سودمندي- هزينه (CBA Cost- benefit analysis) در اين روش همه هزينه ها و نتايج يك طرح يا برنامه اعم از منافع و خسارات بر مبناي واحد پول، مورد مقايسه قرار مي گيرد.

از ميان روشهاي فوق، روش تحليل هزينه به عنوان روش ارزشيابي جزيی (evaluation Partial ) شناخته مي شود چرا كه در آن مقايسه اي صورت نمي گيرد و صرفاً به هزينه هاي ناشي از يك مداخله يا تصميم خاص، نظر دارد. اما سه روش ديگر، ارزشيابي كامل(evaluation Full ) ناميده مي شوند چرا كه داراي چارچوب مقايسه اي براي لحاظ كردن هزينه و اثربخشي دو يا چند مداخله هستند.

براي ارزيابي دقيق اقتصادي هر پروژه يا سيستم، توجه به هر دو عنصر هزينه و سودمندي، ضروري است. تا پيش از اين تمركز اصلي كتابخانه ها در امر ارزيابي، بر هزينه ها بوده است، اما در ساليان اخير اين توجه به سمت سود و منفعت حاصل از خدمات كتابخانه ها براي كاربران و سنجش آنها معطوف شده است . از ميان روشهاي فوق با نگاه خاصي كه روش تحليل هزينه- سودمندي به هزينه ها و منافع دارد و براي مقايسه، هر دو را به صورت يكپارچه و با مقياسي واحد مورد مقايسه قرار مي دهد، جايگاه ويژه اي دارد.

در ميان رويكردهاي كمي به تصميم گيري، آنچه در سالهاي اخير عموميت يافته تحليل هزينه - سودمندي است كه به عنوان ابزاري كارآمد، با توسعه اطلاعات مفيد در مورد تأثيرات مطلوب و نامطلوب پروژه ها، براي محدود كردن دامنه انتخاب ها استفاده مي شود .از نظر بسياري از اقتصاددانان، تحليل هزينه - سودمندي به دليل ريشه اي كه اين روش در اقتصاد رفاه دارد مقبول ترين روش ارزشيابي اقتصادي محسوب مي شود.

 

 

منابع:

شهرزادی، لیلا؛ باب الحوائجی، فهیمه؛ اشرفی ریزی، حسن (1392). تحلیل هزینه-سودمندی: شاخصی برای ارزیابی اقتصادی کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی. مدیریت اطلاعات سلامت. دوره دهم، شماره دوم، خرداد و تیر.

 

World Road Association (PIARC) in Iran. Eòconomic Evaluation Methods for Road Projects in PIARC Member Countries. Trans. Ghahremani, H. Tehran, Iran: Vice Chancellor for Research and Technology; 2004. [In Persian].

9. Anderson R. Systematic reviews of economic evaluations: utility or futility? Health Econ 2010;19(3): 350-64.

Zaza S, Briss PA, Harris KW. The Guide to Community Preventive Services: What Works to Promote Health?: What Works to Promote Health? Oxford, UK: Oxford University Press; 2005.

Mustafa H. Conflict of Multiple Interests in Cost-Benefit Analysis. International Journal of Public Sector Management 1994; 7(3): 16-26.

Weick E. Cost-Benefit Analysis and its Possible Application to the EARP Process" [Report]. Ottawa, Canada: Canadian Federal Environmental Assessment Review Office; 1993.

20 دی
هویت سازمانی چیست و چطور ایجاد می‌شود؟

هویت سازمانی چیست و چطور ایجاد می‌شود؟

منتشرشده در مقالات مدیریت

اگر از کارکنان خود بپرسید: «شرکت ما چه ارزشی برای مشتریان ایجاد می‌کند؟»، پاسخ روشنی به شما خواهند داد؟ آیا دیدگاه‌های کارکنان شما یکسان است؟ هر شرکت برای دستیابی به موفقیت باید هویت سازمانی قوی و مشخصی داشته باشد و دقیقا بداند که با چه هدفی فعالیت می‌کند و چه ارزشی را برای چه کسانی ایجاد می‌کند. تکیه بر قابلیت‌های خاص و ویژه‌ی شرکت و تعریف دقیق و روشن هدف و زمینه‌ی کاری آن نقش بسیار زیادی در موفقیت آن در بازارهای رقابتی دارد. در ادامه، به تعریف هویت سازمانی، اهمیت و نقش آن در موفقیت شرکت در بلندمدت می‌پردازیم.

پرسش در مورد چگونگی ایجاد ارزش برای مشتریان هر شرکت، یکی از اساسی‌ترین عناصر استراتژی آن شرکت را نشان می‌دهد. ولی با‌این‌حال شگفت‌آور است که تنها چند سازمان می‌توانند با اطمینان و به‌وضوح به این پرسش پاسخ دهند. معمولا بیانیه‌ی هدف و رسالت شرکت نیز کمکی نمی‌کند، زیرا معمولا در آن از جملات مبهمی مانند «می‌خواهیم شرکتی باشیم که مشتریان درمیان سایر شرکت‌ها ما را انتخاب کنند» یا «به ارائه‌ی بالاترین کیفیت و بیشترین حق انتخاب به مشتریان خود متعهد هستیم» استفاده می‌شود. ولی بدیهی است که معمولا شرکت‌های دارای هویت سازمانی قوی به‌موفقیت دست‌ می‌یابند؛ هویت سازمانی که بر توانایی آنها در عمل‌کردن به وعده‌هایشان تکیه دارد. در مطالعه‌ی تازه‌ای که در مورد ۷۲۰ مدیر اجرایی انجام شد، عملکرد شرکت‌های دارای هویت سازمانی قوی‌تر نسبت‌به سایر شرکت‌ها ۲۵٪ بهتر بود. (ازلحاظ میانگین سالانه‌ی بازده‌ی کل سهامداران (Total Shareholder Return, TSR) بین سال‌های ۲۰۱۰ و ۲۰۱۳)

هویت سازمانی

هویت سازمانی به چه معناست؟

هویت سازمانی به‌عنوان راهکاری مطلوب و انگیزه‌ای درون‌سازمانی موجب می‌شود که استخدام استعدادهای برتر آسان‌تر شود و به شما چهارچوبی برای اداره‌ی شرکت می‌دهد. هویت سازمانی قوی، یک‌پارچه است و ۳ عنصر زیر را به یکدیگر پیوند می‌دهد:

  1. گزاره‌ی ارزشی (value proposition) که به مشتریان خود ارائه می‌دهید.
  2. سیستم قابلیت‌ها و توانایی‌هایی که به شما امکان می‌دهد آن ارزش را ایجاد کنید.
  3. مجموعه‌ی محصولات و خدماتی که از آن قابلیت‌ها بهره می‌برند و مطابق با گزاره‌ی ارزش شرکت شما به مشتریان ارائه می‌شوند.

نمونه‌های موفق را بشناسیم

برای نمونه می‌توان به شرکت لوازم خانگی سوئدی و چندملیتی آیکیا (IKEA) و هدف آن اشاره کرد. هدف این شرکت، «ایجاد زندگی بهتر» با ارائه‌ی «طیف گسترده‌ای از محصولات لوازم خانگی کاربردی با طراحی مناسب و قیمت‌های پایینی است که بیشتر مردم توانایی پرداخت آن را دارند.» یا شرکت اپل را در نظر بگیرید که «با ارائه‌ی سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات نوآورانه، به ایجاد بهترین تجربه‌ی کاربری برای مشتریان خود متعهد است». هر دو شرکت برای تقویت هویت سازمانی خود از قابلیت‌های متمایز محصولات و خدمات خود استفاده می‌کنند. شرکت آیکیا از توانایی طراحی محصولاتی مقرون‌به‌صرفه و زیبا و زنجیره‌ی تأمینی کارآمد و گسترده برخوردار است که محصولات این شرکت را به مشتریانی در سراسر جهان عرضه می‌کند و مبلمان و وسایل خانه را با قیمتی مناسب به آنها ارائه می‌دهد. شرکت اپل نیز از قابلیت‌های منحصربه‌فردی در طراحی و توسعه‌ی سیستم‌های عامل، سخت‌افزار، نرم‌افزارهای کاربردی و خدماتی مختص‌به‌خود برخوردار است و محصولات و راه‌حل‌های جدیدی را به مشتریان ارائه می‌دهد که از مزیت‌های سهولت در استفاده، یک‌پارچگی و هماهنگی کامل و طراحی نوآورانه بهره می‌برند.

علت موفق نشدن شرکت‌ها در ایجاد هویت سازمانی

پس چرا بسیاری از شرکت‌ها نمی‌توانند به هویت سازمانی قوی و قابلیت‌هایی دست یابند که موجب توانمندی آنها شود؟ زیرا بیشتر سازمان‌ها، به‌جای آنکه به این پرسش اساسی پاسخ دهند که چگونه می‌توانند برای مشتریان خود ارزش ایجاد کنند و سپس الزامات کاربردی خود را بر همان اساس تعیین کنند، فقط تلاش می‌کنند که با دنبال‌کردن شیوه‌های رشد و پیشرفت غیرمرتبط و تغییرات سازمانی، با بازار هماهنگ شوند. مشکل اصلی در اینجا، مسئله‌ی نبود انسجام است؛ معمولا این شرکت‌ها در تلاش برای رشد و پیشرفت، بخش‌های مشتری مختلف و متعددی را ایجاد می‌کنند و به ارائه‌ی محصول و خدمات برای برآوردن نیازهای متعددی روی می‌آورند و به گروه‌های محصول، قابلیت‌ها و استراتژی‌های غیرمرتبطی می‌پردازند؛ تا حدی که نمی‌توان تعیین کرد زمینه‌ی اصلی فعالیت آنها دقیقا چیست. با وجود اینکه چنین شرکت‌هایی در بسیاری از کارها خوب عمل می‌کنند یا در بعضی از مراحل رشد خود بسیار عالی هستند، ولی متمرکز نبودن آنها موجب می‌شود که مجبور باشند در بلندمدت برای عالی شدن در هر کاری تلاش کنند.

برای نمونه، شرکت Research in Motion را درنظر بگیرید. این شرکت با ارائه‌ی گزاره‌های ارزش واضح به مشتریان خود، با موفقیت رشد کرد، ولی زیاد بودن گزاره‌های ارزش این شرکت توانایی آن برای ادامه‌ی موفقیت‌های خود را به‌چالش کشید. آیا شرکت ریسرچ این موشن، شرکت تجهیزات مخابراتی بود یا ارائه‌دهنده‌ی خدمات امنیت سازمانی یا چیز دیگری؟ این ابهام تا زمانی‌که رقابت در بازار چندان زیاد نبود برای آنها مشکل‌ساز نشد، ولی با گذشت زمان رقبایی با هدف‌های روشن‌تر به بازار آمدند که بر مجموعه‌ی مشخصی از توانایی‌ها سرمایه‌گذاری کردند و توانستند دستگاه‌هایی را تولید کنند که گروه خاصی از مشتریان را هدف قرار داده بود. شرکت ریسرچ این موشن، مسیرهای استراتژیک فراوانی را امتحان کرد، ولی مشتریان و سرمایه‌گذاران هرگز شاهد سرمایه‌گذاری کافی این شرکت بر هیچ هویت واحدی نبودند.

ایجاد ارزش برای مشتریان - هویت سازمانی

چطور هویت سازمانی داشته باشیم؟

برای ایجاد هویت سازمانی که موجب موفقیت می‌شود، باید از محدودیت‌های فعلی سرمایه‌گذاری‌ها و صنعت خود فاصله بگیرید و ارزیابی کنید که چگونه می‌توانید از آنچه شرکت شما در انجام آن عالی است برای ایجاد ارزشی متمایز برای مشتریان استفاده کنید. بعضی از شرکت‌ها ابتدا راه‌های اصلی ایجاد ارزش در بازار پس از ۵ سال را شناسایی می‌کنند، سپس تعیین می‌کنند که با توجه به قابلیت‌های متمایز خود، در کدام‌یک از این گزاره‌های ارزش، برای موفقیت در بازارهای رقابتی شانس بالایی دارند. آنها سپس با تقویت قابلیت‌هایی که بیشترین اهمیت را دارند و هم‌راستاکردن بیشتر سرمایه‌گذاری‌های خود با گزاره‌ی ارزش شرکت، بخش اعظم منابع را بر ایجاد هویت سازمانی موردنظر متمرکز می‌کنند.

تعریف هدفی روشن در جهان، چالشی قدیمی و همیشگی است، هم برای افراد و هم برای سازمان‌ها. ولی اگر شرکت‌ها این شجاعت را پیدا کنند که بگویند چه ارزشی را می‌توانند ایجاد کنند و این ارزش را برای چه کسانی ایجاد می‌کنند، می‌توانند به تلاش درجهت دستیابی به درجات عالی در آن حوزه متعهد شوند. این استراتژی صرفا موجب بهبود نتایج مالی نمی‌شود و علاوه‌بر آن انگیزه‌ی کارکنان را نیز تا حد زیادی افزایش می‌دهد. زیرا اگر کارکنان بدانند که در راستای هدف بزرگ‌تری حرکت می‌کنند، بهترین عملکرد خود را خواهند داشت.

 

منبع: چطور

25 آذر
آسیب شناسی سازمان و نقش آن در توسعه سازمان

آسیب شناسی سازمان و نقش آن در توسعه سازمان

منتشرشده در مقالات FMT

آسیب شناسی سازمان کمک می‌کند تا شرایط فعلی سازمان‌ها با آنچه از نظر آنها مطلوب قلمداد می‌شود، مقایسه شود و با شناخت درست از موقعیت سازمان، به سمت رسیدن به اهداف برنامه‌ریزی‌شده گام برداشته شود. مدتی است که آسیب شناسی سازمان از یک تکنیک جانبی به یکی از موارد لازم برای بررسی اوضاع سازمان تبدیل شده است. آسیب شناسی سازمانی نگاهی دقیق به ساختار و وضعیت سازمان و بررسی نقاط و نحوه‌ی شروع امور مختلف است. با نگاهی عمیق به ساختار و اقدامات موجود در هر سازمان امکان اصلاح و بازبینی به شکلی دقیق و منسجم مقدور می‌شود.

آسیب شناسی سازمان کمک می‌کند تا تصمیم گیری های مناسب انجام شود، اقدامات لازم به اجرا برسد و ایده‌های جدید و شیوه‌های نو کاربردی بشوند. به کمک آسیب شناسی سازمان می‌توان شاهد توسعه‌ی فرایندهای سازمانی بود.

توجه به اصول در آسیب شناسی سازمانی

آسیب شناسی سازمان

در آسیب شناسی سازمان باید دقت شود که استقبال و گرایش به سمت اقدامات و تجربه‌های تازه با تکیه بر اصول هماهنگ باشد و پیش برود. هدف غایی هر سازمانی رسیدن به سودی است که مزایای آن به تمامی ذی‌نفعان می‌رسد و البته مهم‌تر از آن ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و ارباب‌رجوعان است.

برای رسیدن به اهداف نام‌برده، دریافت سود بیشتر و افزایش نرخ بازگشت سرمایه، صاحبان هر سازمان و شرکت باید تلاش کنند تا مدیرانی را انتخاب کنند که در بهره‌گیری از نیروهای انسانی، تجهیزات و امکانات و… بهترین نوع مدیریت را عملی می‌سازند.

چرخه‌ی آسیب شناسی

هدف از آسیب شناسی سازمان شناخت مشکلات و مسائل موجود در سازمان و البته یافتن راه‌کارهایی برای رفع این موضوعات است. درواقع فرایند آسیب شناسی سازمان اقدامی آگاهانه برای رهنمون‌ساختن سازمان به سوی فعالیت‌های صحیح و مناسب است.

گام‌های اصلی در چرخه‌ی آسیب شناسی از این قرار است:

  • توجیه؛
  • هدف گذاری؛
  • جمع‌آوری داده؛
  • تفسیر و تجزیه‌ و تحلیل؛
  • بررسی بازخورد؛
  • برنامه‌ریزی برای اقدامات مختلف؛
  • اجرا؛
  • نظارت و سنجش؛
  • ارزیابی؛

شکل‌های آسیب شناسی سازمان

شکل‌های آسیب شناسی بنابه موقعیتی که هر سازمان در آن قرار دارد، متفاوت خواهد بود. مثلا شاید سازمانی در مسیر توسعه قرار داشته باشد، درحالی‌که سازمانی دیگر درصدد رفع نقوص و ضعف‌ها برآید.

در هر حال علی‌رغم تفاوت در موقعیت، ممکن است روش‌شناسی‌ها در آسیب شناسی سازمان مشابه هم باشد. ابزار آسیب شناسی سازمان اگرچه مشابه هم است، نتایج و ماحصل متفاوت خواهد بود.

تاریخچه‌ی توسعه‌ی سازمانی و به‌تبع آن: آسیب شناسی سازمان

آسیب شناسی سازمانی

کِرت لوین در پیشرفت مفهوم آسیب شناسی سازمان به‌معنای امروزی‌اش نقش مهمی داشته است. در اوایل دهه‌ی ۱۹۴۰، لوین فرایند تغییر را برای بررسی اوضاع سازمانی اجرا کرد. این فرایند ماهیتی مشارکتی داشت و خود لوین در آن نقش مشاور و ناظر را به‌عهده گرفته بود.

این فرایند ۳ گام اصلی داشت: برنامه‌ریزی، اجرا، ارزیابی. این فرایند آغاز شکل‌گیری اقدام مبتنی‌بر تحقیقات بود. این فرایند بخش اساسی و لازم برای توسعه سازمانی است. بعدها نیز لوین روش‌های توسعه سازمانی را به‌طور عملی، مبتنی بر تحقیقات توأم با آزمون‌ها و آزمایش‌‌های عملی پیگیری کرد.

حتی پس از مرگ او نیز این روند از اجرای فرایندها در مراکز علمی مانند دانشگاه میشیگان ادامه یافت. در این آزمایش‌ها و فرایندها افرادی آزموده می‌شوند. این افراد در معرض فرضیه‌هایی ساختگی قرار می‌گیرند و باید نسبت به مشکلات فرضی در زمینه‌های گوناگونی چون رهبری، ارتباطات، موقعیت و ساختار سازمانی، مسائل رفتاری موجود در گروه و… واکنش‌های خود را ابراز کنند.

در این گروه‌ها افراد شرکت‌کننده در آزمایش‌های فرضی از طریق مشاهده‌ی دیگران، شنیدن و فعالیت‌های مؤثر گروهی فرصت یادگیری بهتر و درک عمیق‌تر از شرایط محتمل به‌وقوع در سازمانی واقعی را تجربه می‌کنند. در ابتدا چنین برنامه‌ها و فرایندهایی از جمع‌شدن افراد از سازمان‌های مختلف در قالب گروه پیش می‌رفت. اما با شناخته‌شدن فرهنگ سازمانی به‌عنوان عنصری مهم در پیشبرد فرایندها این روش و آزمون به شکل درون‌سازمانی نیز ادامه یافت.

آسیب شناسی فرهنگی هر سازمان از مراحل بعدی و مهم در دستیابی به موفقیت‌های سازمانی در گام‌های آسیب شناسی به‌شمار می‌رود که حتما باید مورد توجه قرار بگیرد.

 

منبع: چطور

17 آبان
یادگیری سازمان و سازمان یادگیرنده

یادگیری سازمان و سازمان یادگیرنده

منتشرشده در مقالات FMT

يادگيري سازماني 

موضوع يادگيري سازماني در حدود دهه 1970 ميلادي مطرح شد. يادگيري افراد در درون سازمان را يادگيري سازماني گويند. يادگيري سازماني براي توصيف انواع خاصي از فعاليتهايي كه در سازمان جريان دارد بكار گرفته مي شود(رهنورد،1378).

-يادگيري سازماني فرآيند كسب دانش، توزيع اطلاعات، تفسير اطلاعات و حافظه سازماني مي باشـدكه در شرايط تغيير بطور موفقيت آميزي خود را تطبيق ميدهد. در ايـن زمينـه چـالش، انجـام دادن بـراي يادگيري و يادگيري براي انجام دادن است . 

 

انواع يادگيري سازماني

آرجريس و شون سه نوع يادگيري سازماني و يا به تعبير ديگر، سه سطح يادگيري را به شرح زير توصيف كرده اند:  

  • يادگيري تك حلقه‌اي: يادگيري تك حلقه اي زماني اتفاق مي افتد كه در بستر هدفها و سياستهاي جاري سازمان، خطاها كشف و اصلاح شوند. از يادگيري تك حلقه اي، سنگه با عنوان يادگيري انطباقي، فايول ولايلز با عنوان يادگيري سطح پائين و ميسون با عنوان يادگيري غيراستــراتژيك نيز نــام ميبرند.
  • يادگيري دو حلقه‌اي: يادگيري دو حلقه‌اي زماني اتفاق مي‌افتـد كه سازمان خطاها را كشـف و اصلاح مي‌كند و هنـجارها، رويه‌ها، سياست‌ها و هدف‌هاي موجود را زير سـؤال مي‌برد و به تعـديل و اصلاح آنها مي‌پردازد. يادگيري دو حلقه‌اي را، سنگه با عنوان يادگيري مولد، فايول و لايلز با عنوان يادگيري سطح بالا و ميسون با عنوان يادگيري استراتژيك نيز مي‌نامند.
  • يادگيري سه حلقه اي: زماني اتفاق مي‌افتدكه سازمان‌ها ياد بگيرند چگونه يادگيري تك حلقه‌اي و دو حلقه‌اي را اجرا كنند. به عبارت ديگر يادگيري سه حلقه‌اي توانايي يادگرفتن دربارة يادگيري است. اين بدان معني است كه آگاهي از سبك‌ها و فرآيندها و ساختارهاي يادگيري پيش نياز ارتقاي يادگيري است(رهنورد، 1378). از يادگيري سه حلقه اي به عنـوان "فرا يـادگيـري" نيز نـام برده‌اند در اين سطح سازمان‌ها ياد مي‌گيرند كه چگونه ياد بگيرند(حيدري تفرشي ، 1381). 

 

سازمان يادگيرنده 

سازمان يادگيرنده اساساً با تكميل نظريه‌هاي مربوط به يادگيري و يادگيري سازماني شكل گرفته است و از اين‌ رو محققان متعددي در شكل‌گيري اين نظريه نقش داشته اند، سازمان يادگيرنده ،سازماني است كه در آن اعضاء به طور مستمر خود را در جهت تحقق هدف‌ها و آمالي كه واقعاً در پي آنند توسعه مي دهند. الگوهاي نويني در جهت گسترش دامنه تفكر رواج مي يابد، فضا براي آرمان طلبي جمعي وجود دارد و نهايتاً سـازماني است كه اعضاءآن به طور دائم مي آموزند كه چگونه دسته جمعي ياد گيرند( بهرام زاده، 1379). 

 سازمان‌هاي مطلوب، سازمان‌هاي يادگيرنده خواهند بود. اين سازمان‌ها فرصت‌هايي را براي اعمال مسئوليت بوجود مي آورند. از تجر به ها مي آموزند، ريسك مي‌پذيرند و از نتايج حاصله و از درس‌هـاي آموختـه شـده احساس رضايت مي كنند(طالبي،1381 ). 

سازمان يادگيرنده سازماني است كه در آن يادگيري، نياز هميشگي كليه كاركنان تلقي مـي‌شـود و در آن ضمن تاكيد بر آموختن چگونه آموختن و جذب و توزيع دانش نو، به خلق و توليد اطلاعات و دانش جديد ومورد نياز پرداخته مي شود و تمامي اين دانش‌ها در رفتار و عملكردها متجلي مي گردند(قهرماني،1383). به اقرار كليه صاحب‌نظران، نظريه پرداز اصلي سازمان يادگيرنده پيتر ام.سنگه از دانشگاه MIT است. 

سازمان يادگيرنده از نظر پيتر سنگه، سازماني است كه با اسـتفاده از افـراد، ارزش‌ها و سـاير خـرده سيستم‌ها، و با تكيه بر درس‌ها و تجربه‌هايي كه به دسـت مي آورد، به طـور پيوسته عملكـرد خـود را تغييـر مي‌دهد و آن را بهبود مي بخشد،  به نظر وي اجزاي اصلي هر سازمان يادگيرنده عبارتند از: 

  • قابليت‌هاي شخصي [1]: عبارتست از نظامي كه فرد به صورت مـستمر ديـدگاه‌هـاي شخـصي خـود راروشنتر و عميقتر مي نمايد، انرزي و توان خود را متمركز مي‌كند، صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهـد و بالاخره آنكه و اقعيات را منصفانه و بي‌غرض در مي‌يابد. اما شمار بسيار كمي از موسسات، كاركنان خود را بـه رشد اين خصائص در درون خود، تشويق مي‌نمايند. علاوه بر اين تعداد كمي از انسان‌هاي بالغ در جهت رشد و توسعه توانايي هاي شخصي خود، حركت مي‌كنند. 
  • مدل‌هاي ذهني [2]: مدل‌هاي ذهني انگاشت هاي بسيار عميق و يا حتي تصاوير و اشكالي هستند كه بر فهم ما از دنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي‌گذارند. بسياري از مواقع ما نسبت به مدلهاي ذهني خود واثري كه آنها بر عملكرد ما مي‌گذارند اگاهي كامل نداريم.
  • آرمان مشترك [3]: عبارتست از ظرفيت ايجاد يك تصوير و آرمان از آينده‌اي كه به دنبال آن هستيم.

به سختي مي‌توان سازمـاني را نام برد كه به درجه‌اي از موفقيت رسيده باشد بدون آن كـه  داراي اهـداف ،ارزش‌ها و آرمان‌هايي باشد كه عميقاً در سطح موسسه پذيرفته شده باشند.

  • يادگيري جمعي [4] : فراگيري تيمي حائز اهميت بسيار است. چرا كه تيم‌ها و نه افراد، سـنگ بنـاي يادگيري در سازمان‌هاي مدرن را تشكيل مي دهند.  تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند،  سازمان هـا نيـز قـادر بـه يادگيري نخواهند بود.
  • نگرش سيستماتيك[5]: تفكر سيستمي به عنوان پنجمين فرمان معرفي شده است. چـرا كـه سـايرقواعد را يكپارچه مي‌سـازد و آنها را در ساختاري هماهنـگ از مبـاني نظري و عملي تركيب مي‌سازد. ارائه تصويري آرماني از مجموعه، بدون بهره گيري از ديدي سيستمي منجر به ايجاد تصاوير زيبا از آينـده خواهـدشد(سنگه ، ترجمه هدايت،1385)،

 

[1] - Personal Mastery

 

[2] -Mental Models

 

[3] -Shared Vision

 

[4] -Team Learning

 

[5] -System Approach

 

 

منابع:

  • رهنورد، فرج ا... (1378)،»يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده«، فصلنامه علمي-كاربردي مديريت دولتي، شماره 43. تهران، مركز آموزش مديريت دولتي .
  • حيدري تفرشي، غلامحسين و ديگران.(1381)،»نگرشي نوين به نظريات سازمان و مديريت در جهان امروز«، تهران؛ نشر فراشناختي انديشه.
  • بهرامزاده،حسينعلي(1379)»يادگيري سازماني و تفكر سيستمي«، نشريه علمي پژوهشي مديريت، شماره 44، تهران؛سازمان چاپ وانتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي.
  • طالبي كدوئي، فضل ا... (1381)،»سازمان يادگيرنده؛ سازمان متحول ، پويا و مطلوب«، نشريه علمي پژوهشي مديريت ، شماره 64-63 . تهران، سازمان چاپ و انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي
  • سنگه، پيتر(1380)،»پنجمين فرمان، خلق سازمان يادگيرنده«، ترجمة حافظ كمال هدايت و محمد روشن. تهران؛ سازمان مديريت صنعتي.
16 آبان
سازمان یادگیرنده چه ویژگی هایی دارد؟

سازمان یادگیرنده چه ویژگی هایی دارد؟

منتشرشده در مقالات FMT
  • ويژگي‌هاي سازمان‌هاي يادگيرنده

در سازمان‌هاي يادگيرنده، تمامي اجزا به هم ربط و پيوندي عميق دارند، به طوري كه «پيتر دراكر» اين گونه سازمان‌ها را به اركستري تشبيه مي‌كند كه هر كس ساز خود را مي‌زند، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقاً تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار، يك آهنگ موزون است.

   طبيعت سازمان‌هاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌هاي متفاوت، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند، نظير شركت‌هاي آي بي ام يا مايكروسافت. از ويژگي‌هاي ديگر سازمان‌هاي يادگيرنده، رواني جريان اطلاعات در اين سازمان‌هاست. اين رواني، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي‌شود. با رشد دانش پرسنل، ميزان هوش سازمان‌ها افزون و بهره‌وري آنان ارتقاء مي‌يابد.

   از سوي ديگر در اين سازمان‌ها، كاركنان به علت آموزش‌هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي‌شود، با ايجاد تيم‌هاي متعدد و انجام بحث‌هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي‌پردازد. چنين روندي باعث مي‌شود فرهنگ بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد.

   چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي‌شود مگر در سايه يك رهبر قوي سازماني. در اين حالت، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود. اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي‌شود،‌ اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخش‌ها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده‌اند در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي‌گيرند.

 

سازمان یادگیرنده فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد. سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند.

 

  • ويژگيهاي افراد در سازمان يادگيرنده[1]

1 ـ بلند نظر و ديد باز قادر به تفكر در مناسبتهاي گروهي

2 ـ نوآور ريسك پذير و ذاتا توانايي برانگيختن ديگران را دارند

3 ـ داراي مهارت بالا و توانايي رهبري

4 ـ قادر به رها كردن وابستگيهاي قديمي و ايجاد وابستگي جديد

5 ـ نگرش آنچه مي توني انجام بده بجاي كار من نيست

6 ـ بيان صادقانه اشتباهات بعنوان لازمه يادگيري و تقدير از تلاشهاي شرافتمندانه

 

هم‌چنين ويژگي‌هاي زير را مي‌توان براي سازمان هاي ياد گيرنده برشمرد:[2]

 

-  سازمانهای یادگیرنده مدام توانايي خود را صرف ساخت آينده ای بهتر مي‌كنند.

- روشهاي جديد را مي‌آموزند و راههاي قديمي انجام كار را فراموش مي‌كنند.

- در برابر مشکلات مایوس نشده و ايده هاي جديد ارائه می دهند.

- يادگيري را براي تمام اعضا تسهيل مي‌كنند و مداوم آن را انتقال مي‌دهند.

- یادگیری گروهی را تسهیل و ترغیب میکنند. « گاردنر و جولر » معتقدند: كاركناني كه از طريق گروههاي كاري كار مي كنند از كاركردن لذت بيشتري ميبرند. زيرا آنها به جاي اينكه شنونده صرف باشند فعالانه در جريان يادگيري مشاركت ميكنند و خود را مسئول يادگيري خويش مي‌دانند.

- سازمان يادگيرنده به وجود آورنده ديدگاه‌هاي جديد است.

- سازمان يادگيرنده مكاني است كه در آن افراد مرتباً توانايي خود را در جهت خلق هر آنچه كه ميل به خلق آن دارند افزايش مي دهند، مدلهاي جديد يادگيري را فراگرفته و ياد مي‌گيرند كه چگونه بياموزند.

- سازمان يادگيرنده شيوه‌هاي انجام كار را هدايت مي‌كند.

- به آموزش كاركنان اهميت مي‌دهد و  يادآور مي‌شود كه همواره علاقه‌مند فراگيري باشند.

-  بر ريسک تأكيد و از سرزنش كردن دوري مي‌كند.

-  با كاركنان ارتباط همه جانبه‌اي برقرار مي‌كند و اطلاعات لازم را به موقع در اختيارشان قرار مي‌دهد.

-  به كاركنان مي‌آموزد كه قدرت تصميم‌گيري واقع‌بينانه را در خود توسعه دهند.

-  سازمان يادگيرنده از ايده‌هاي جديد استقبال مي‌كند.

-  سازمان يادگيرنده با سرعت زياد آيين‌نامه‌ها و بخشنامه‌ها را معرفي مي‌كند.

-  سازمان يادگيرنده ارباب رجوع خود را مي‌شناسد و مستقيماً با آنها وارد گفتگو مي‌شود.

 - بازخوردهاي مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه مي دهد و تنبيه‌ها را به حداقل مي‌رساند.

 - آگاهي و شناخت را سرلوحه‌ رشد حرفه‌اي كاركنان قرار مي‌دهد.

 - به پرونده‌ها در حداقل زمان ممكن رسيدگي مي‌كند.

 - رضايت و غرور كاركنان را تقويت مي‌كند.

-  براي پرهيز از خودمحوري قدرت را به طور تقريباً منطقي در سراسر سازمان توزيع مي‌كند.

-  بر اطلاعات مستند تكيه دارد نه بر فرضها و دهن‌بيني‌ها.

-  از تجارب خود و گذشتگان به خوبي درس مي‌گيرد و ارزش شكستها را مي‌داند.

 

 

[1] . علي وحدت " سازمانهاي يادگيرنده: نياز امروز، ضرورت فردا" ، جمهوري اسلامي – 18/11/85

[2] . صدرالله البرزي، سميرا اسلاميه "سازمانهاي يادگيرنده" روزنامه همشهري،‌ پنج‌شنبه 29 ارديبهشت 1384، سال سيزدهم، شماره 3702، صفحه 11

 

 

10 آبان
جو سازمانی چیست؟

جو سازمانی چیست؟

منتشرشده در مقالات FMT

 

بر اساس نظر جانز و همکاران و اشنایدر جو سازمانی عبارت است از شیوه های متداول، باورهای مشترک و نظام های ارزشی که در سازمان جاری هستند. برای افراد درون سازمان، جو سازمانی به صورت مجموعه ای از ویژگی ها و انتظارها است که الگوهای کلی فعالیت های سازمانی را توصیف می کند.

جو مربوط به نوآوری عبارت است از ادراک کارکنان درباره نوآوری در سازمان که شامل احساسات، نگرش ها و گرایش های رفتاری می شود. در محیطی که جو نوآورانه حاکم است، به نظرات و ایده های کارکنان بها داده می شود و کارکنان با اعتماد به نفس بالاتری ایده های خود را ارائه می دهند ، اما بالعکس محیطی که جو نوآورانه حاکم نباشد، کارکنان از ارائه ایده های خود واهمه دارند و در خود نگه می دارند و در منصه عمل قرار نخواهد گرفت. بنابراین با توجه به اهمیت داتشن نیروی کار خلاق و نوآور، سازمان هایی که جو مناسبی را برای نوآوری فراهم می کنند، از مزایای رقابتی به دست آمده بهره خواهند برد. شرکت ها می توانند کارکنان را تشویق کنند تا آزادانه تر تفکر کرده، ایده ها و نظرهای خود را آشکارا با دیگران در میان بگذارند و به جستجوی گزینه های غیر متعارف از طریق جو رسمی و ابتکاری بپردازند.

 

 

منابع: 

یزدانی، علیرضا؛ سیدامیری، نادر؛ کاملی، علیرضا(1395). " ارتقا عملکرد نوآورانه کسب و کار" . پژوهش های مدیریت منابع انسانی، دوره 6، شماره 4، 1395. 

-Janz B. D., Prasarnphanich P. (2003) "Understanding the antecedents of effective knowledge management: The importance of a knowledge-centered culture", Decision Sciences, 34(2): 351-384.

 

10 آبان
سطوح یادگیری در سازمان

سطوح یادگیری در سازمان

منتشرشده در مقالات FMT

سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيری فردی، يادگيری تيمي و يادگيري سازماني مطرح می‌شود.

 

 يادگيري فردی:

افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه (1990) تاكيد می كند:
   سازمان‌ها از طريق افراد ياد میگيرند البته يادگيري افراد يادگيری سازمانی را تضمين نمی‌كند اما بدون آن يادگيری سازمانی حاصل نمی‌شود.
Argyris & Schon بيان داشته‌اند:
«يادگيری فردی ضروری است اما براي يادگيری سازمانی كافی نيست.»


طبق نظر «جان ردينگ»، «يادگيری فردی برای تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهای محوری و آماده سازی همگان برروی آينده نا مشخص ضروری می‌باشد.»


و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيری و همچنين توانایی يادگيری او براي سازمان حياتی است.


روشهای يادگيری فردی عبارتند از:


- كتابها و ساير مستندات؛

- مربيگری ديگران؛

- دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛

- تفسير تجربه يادگيری از آن؛ - خود يادگيری؛

- با مديريت سطحي؛

- يادگيری از همكاران؛

- يادگيری از راه رايانه؛

- ساير روشها.
برنامه توسعه شخصی (Self Development Plan) یکی از روشهای بسيار مهم يادگيری فردی است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاری فردی را نيز تضمين می‌كند. نقش مديريت منابع انسانی در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.
طبق تحقيقات بعمل آمده بعضی از استراتژی‌هاي مهم يادگيری فردی به شرح زير می‌باشند:
- خود توسعه يافتگی (توسعه شخصی)؛

-  مدير به عنوان معلم؛

- گردش شغلی؛

- مرشد‌گری؛

- مربيگری؛

- وظايف ويژه.

 

 يادگيری تیمی:

   در سازمانهای پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتری می‌يابند. يادگيری تیمی به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند.


«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود.


يتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.


   اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است. تيم‌ها ياد مي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.

 

 

يادگيری سازمانی:

   چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد. توانايي كسب بصيرت از تجربه، جوهر يادگيري است.
   يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدل‎هاي ذهني اعضاء سازمان حاصل مي‎شود.
يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربه‎اي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا مي‎شود و به مكانيسم‎هايي مانند سياستها، استراتژي‎ها و مدل‎هايي برروي ذخيره دانش متكي است.
افراد و گروه‎ها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق مي‎شود آرگريس(1999) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيم‎ها مي‎داند. 
(Probst and Buchel) (1997)  يادگيري سازماني را چنين تعريف مي‎كنند:
«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود.» 


بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از:


- تغيير در دانش سازماني؛

- افزايش محدوده‎هاي ممكن؛

-  تغيير در ذهنيت افراد.

 

«باب گانز» يادگيري سازماني را چنين تعريف كرده است:
«كسب و كاربرد دانش، مهارتها، ارزشها، عقايد و نگرشهاي بهبود بخش در جهت نگهداري، رشد و توسعه سازمان.»
بعضي از نكات اساسي و پايه‎اي يادگيري سازماني عبارتنداز:
1- ساختارها: بايد ساختارهايي تعريف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در اين رابطه سازمان ماتريسي مي‎تواند كمك كننده باشد. اين نكته نيز حائز اهميت است كه مسئوليت يك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدير يادگيري   (Chief Learning Officer= CLO)  نقش اساسي خواهد داشت.
2- تطبيق پذير با تغييرات
3- الگوبرداري: خصوصا در زمينه بهترين روش‎ها.
طبق تحقيقات به عمل آمده بعضي از استراتژي‎هاي مهم يادگيري سازماني عبارتند از:
- برنامه ريزي استراتژيك؛

- كنفرانس از راه دور؛

- الگوبرداري؛

- جلسات؛

- يادگيري از طريق عمل؛

- نرم افزارهاي جمعي؛

- كارگاه عملي؛

- كارت ارزيابي شركت؛

- ساختارهاي يادگيري موازي؛

- تيم هاي چند وظيفه اي.

30 مهر
در سامانه عرضه و تقاضای پژوهش 138 سازمان ثبت نام کردند

در سامانه عرضه و تقاضای پژوهش 138 سازمان ثبت نام کردند

منتشرشده در اخبار
از ابتدای راه‌اندازی سامانه عرضه و تقاضای پژوهش ( سامانه ساعت ) 138 سازمان و بیش از هزار و 800 پژوهشگر در این سامانه نام‌نویسی کرده‌اند.

به گزارش «روابط عمومی پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران» با رونمایی سامانه ساعت، شمار سازمان‌ها و پژوهشگران ثبت‌نام کننده در این سامانه به ترتیب به 138سازمان و 1880 پژوهشگر افزایش یافت.
از آغاز کار سامانه تا پایان بهار امسال 469عنوان پژوهشی در سامانه ثبت شد، در پایان شش‌ماه نخست سال جاری، این رقم به 810عنوان رسید.
گفتنی است، سازمان‌ها تازه‌ترین اولویت‌های پژوهشی خود را در سامانه ساعت بارگذاری کردند و فرایند تبادل اطلاعات میان سازمان‌ها و پژوهشگران به‌خوبی برقرار شده است.
همچنین، درخواست های اجرای پژوهش که از طرف پژوهشگران برای سازمان ها ارسال شده به 433 عنوان رسید. درخواست انجام پژوهش به این معناست که پژوهشگر برای انجام پژوهش‌های سازمان اعلام آمادگی می‌کند. با توجه به افزایش آمار فراخوان‌های ثبت ‌شده در سامانه، شمار درخواست‌ها از سوی پژوهشگران برای اجرای این پژوهش‌ها هم بالا رفته است.
سامانه ساعت، علاوه بر پایان‌نامه‌ها و رساله‌های دانشجویی، طرح‌های پژوهشی کشور را نیز در بر می‌گیرد و سعی دارد در گام نخست، پیوند میان طرح‌های پژوهشی را با نیازهای پژوهشی سازمان‌ها دنبال می‌کند. این پیوند با یک پایگاه روزآمد و جامع از تقاضای پژوهش (نیازها و حمایت‌ها) و عرضه پژوهش (توانمندی‌ها و نیاز به حمایت) پشتیبانی می‌شود. سازمان‌ها می‌توانند در این سامانه، درخواست‌ها و حمایت‌های خود را به آگاهی پژوهشگران برسانند که محور و موضوع پژوهش، تامین منابع مالی، خدمات مشاوره، تامین تجهیزات و سخت‌افزار، تامین اطلاعات و مانند آنها را در بر دارد. از سوی دیگر، پژوهشگران می‌توانند توانمندی‌ها و گرایش‌های پژوهشی خود را به همراه حمایت‌هایی که برای پی‌گیری آنها نیاز دارند، به آگاهی سازمان‌ها برسانند.
گفتنی است، «ساعت» نیازها و حمایت‌های سازمان‌ها را از پژوهش به آگاهی همگان می‌رساند و از سوی دیگر،با معرفی پژوهشگران به سازمان‌ها، همکاری‌های بلندمدت را میان آن ساده می‌سازد. در این سامانه، سازمان‌ها می‌توانند به جست‌وجوی پژوهشگران بپردازند و با پیشینه و کارنامه علمی و همچنین پیشنهادیه‌های ایشان آشنا شوند. پژوهشگران نیز می‌توانند با جست‌وجوی فراخوان‌های سازمان‌ها به نیازهای پژوهشی و حمایت‌های آنان پی برند. افزون بر این، «ساعت» سازمان‌ها و پژوهشگران را به شکل خودکار نیز به یکدیگر پیوند می‌دهد و سازمان‌ها می‌توانند درخواست‌ها، اولویت‌های پژوهشی، و حمایت‌های خود را در این سامانه به آگاهی پژوهشگران برسانند.

 

 

ماهنامه شبکه

25 شهریور
تحول سازمانی چیست؟

تحول سازمانی چیست؟

منتشرشده در مقالات مدیریت

تحول سازمانی

تاریخچه 

تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 1950 و اواخر دهه 1960 مطرح شد ؛ و بر اساس آن پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير مواردي استوار است. كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند. براي بهبود سازگاري و تطبيق بين افراد و سازمان، ‌بين سازمان و محيط و ميان عناصر و اجزاي سازماني نظير استراتژي، ساختار و فرآيندها، رهنمودهايي ارائه مي‏دهد كه اين رهنمودها از طريق برنامه‏ها و فعاليت‏هاي ايجاد تغيير كه هدف آن رفع مشكل در شرايط خاص و مشكل ساز است اجرا مي‏شود.

 تعریف تحول سازمانی

تحول سازمانی ، ایجاد و توسعه راه حل‌هاي خلاقانه و جدید است. فرآیندي که با هدف توانمندسازي کارکنان براي پذیرش تغییر در محیط کسب و کار فعلی آنها انجام می‌شود. این نوع از تحول زمان بر است و می‌بایست برنامه‌ریزي شده باشد و شرط تحقق آن هدایت و حمایت مدیریت ارشد سازمان است .تحول سازمانی نیازمند تصویري مطلوب از آینده است و بر جنبه‌هاي نرم‌افزاري سازمان و فرهنگ سازمانی(جنبه‌هاي انسانی و اجتماعی سازمان( تکیه دارد و البته شامل برنامه‌هایی نیز براي جنبه‌هاي سخت‌افزاري سازمان است.

" تعريف تحول سازمانی: تحول سازمان فعاليت تا تلاش است 1) برنامه ريزي شده  2) در سراسر سازمان3) كه بوسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و  4) اثر بخشي و سلامتي سازمان را از طريق   5) برنامه‌هاي تغيير برنامه‌ريزي شده در فرآيند‌هاي سازمان با استفاده از علوم رفتاري افزايش ميدهد."

تفاوت تغییر و تحول

تفاوت تغییر و تحول در این است که تغییر یک هدف است و بیرونی است در حالیکه تحول، تولدي دوباره است و یک فرآیند و درونی است. تحول داراي منشاء درونی می‌تواند باشد مانند تغییر مدیریت ارشد، تغییر ساختار شرکت و ... سازمان در چرخه حیات سازمانی خود با مسائل و چالش‌هاي متفاوتی مواجه می‌شود. با افزایش عمر سازمان و بزرگی و سالخوردگی آن دچار فرسودگی و بی‌حرکتی می‌شود، فناوري‌هاي مورد استفاده آن فرسوده می‌شوند، راهبردهاي آن بروز نیستند، مسائل راهبردي خاصی به وجود می‌آید، فرهنگ سازمانی با راهبردهاي سازمان ناسازگار است و شرایط جدید محیط را بر نمی‌تابد، فرآیندها و ساختارهاي سازمان دچار تفضیل و پیچیدگی‌هاي افراطی می‌شود، دیدگاه مدیران توسعه پیدا کرده و نو می‌شوند، کارکنان دچار رکود فکري و رخوت می‌شوند اینها همه مصادیقی از منشاء درونی تحول هستند. تحول می‌تواند داراي منشاء بیرونی باشد مانند ظهور فناوري‌هاي نو، بازارهاي جدید، وضعیت رقبا و ... توسعه نیازهاي مشتریان، ابتکارات جدید رقبا و شیوه‌هاي جدید رقابت، تغییر در سیاست‌هاي دولت و مقررات محیط کسب و کار، تغییر شرایط اقتصادي، تغییر شرایط بین المللی، تغییر فناورهاي موثر بر سازمان، تغییر وضعیت بازارهاي مالی و پولی، تغییرات بازار نیروي کار و دستاوردهاي تازه دانش مدیریت همه و همه مصادیق منشاء بیرونی تحول سازمانی هستند.

 

 

 

اهداف تحول سازمانی:

  • افزایش کارایی و اثربخشی
  •   کاهش هزینه‌ها
  • دستیابی به موقعیت مطمئن براي برنامه‌ریزي و تصمیم‌گیري
  • افزایش قدرت پیش‌بینی و تنوع بخشیدن به تعدد و تنوع محصولات و خدمات

 

 

انواع تحول :

  • تحول گام‌به‌گام: تحول سازمانی می‌تواند بدون انفصال از گذشته سازمان و در ادامه آن باشد که به آن تحول گام به گام می‌گوئیم.
  • تحول بنیادی: تحول سازمانی می‌تواند با گسستن از گذشته سازمان صورت پذیرد که به آن تحول بنیادي می‌گوئیم.
  • تحول واکنشی: تحول سازمانی می‌تواند واکنشی در برابر محرک‌هاي محیطی باشد که به آن تحول واکنشی می‌گوئیم.
  • تحول پیشگام: تحول سازمانی می‌تواند بر اساس پیش‌بینی وقایع و الزامات محیطی باشد که به آن تحول پیشگام می‌گوئیم.

 

 

 

  • همسازی: تحولی است گام به گام که با پیش‌بینی وقایع محیطی صورت می‌گیرد. در این نوع تحول مساله‌اي فوري وجود ندارد. در این نوع از تحول مهارت مدیریت در پیش‌بینی وقایع محیطی و استفاده به موقع از فرصت‌هاست.

 

  • سازگاری: این نوع تحول نیز گام به گام و در واکنش به تحولات محیطی است. اقدامات یک رقیب، تحول در نیازهاي مشتریان، ابداع فناوري و عوامل مشابه سازمان را به واکنش در برابر محیط وا می‌دارد. اما این واکنش اساسی و همه جانبه نیست.

 

  • اصلاح جهت: تحولی است اساسی که با پیش‌بینی وقایع محیطی صورت می‌گیرد. این نوع تحولات شامل اصلاح جهت سازمان است اما غالبا در چارچوبی پیوسته با وضع موجود و گذشته سازمان تعریف می‌شود. به عبارت دیگر تاکید بر ایجاد تحوالت اساسی بدون انفصال از گذشته است.

 

  • بازآفرینی: تحولی است اساسی که ضرورت آن را تغییرات محیطی در حدي که بقاء سازمان را به خطر انداخته است دیکته می‌نماید.این نوع تحول مستلزم گسستن از گذشته سازمان، تحول در رهبري، ارزش‌ها، راهبردها و فرهنگ سازمان است.

 

نتیجه گیری:

 مدیران و رهبران باید براي تغییرات و تحول در سازمان برنامه‌ریزي نمایند و با همه ذینفعان تبادل نظر کنند و امور مربوط به خود را مورد بررسی قرار دهند.در غیر این صورت نیروهاي بازدارنده بر نیروهاي وادارنده تاثیر می‌گذارند و تغییرات با شکست مواجه می‌شود. تحول در انسانها مشکل‌ترین تغییري است که می‌توان بوجود آورد. مدیران و رهبران همواره در این زمینه حساسیت دارند. براي تغییر دادن، برنامه‌ریزي و اجرا باید با در نظر گرفتن عوامل بیرونی و درونی همراه باشد. براي کسی که مایل به تغییر و تحول درهر بعدي از سازمان است صبر و انعطاف زیادي لازم است.تحول امري تدریجی و زمان بر است که طی فرایند علمی خاص همچون ، ذوب شدن باورهاي غلط و فراگیري ارزش‌هاي نوین و طراحی و استقرار نظام جدید و مهندسی مدیریت رخ می‌دهد.

 

منابع: 

مدیریت تحول در سازمان - دکتر سیدمهدي الوانی و حسن دانایی فرد - انتشارات صفار

مدیریت تحول سازمانی - دکتر محمدسعید تسلیمی - دانشگاه تهران

معاونت برنامه ریزی مدیریت آموزش و پژوهش شهرداری شیراز

 

21 شهریور
ارتباطات سازمانی چیست؟

ارتباطات سازمانی چیست؟

منتشرشده در مقالات مدیریت

ارتباطات سازمانی

تعریف ارتباطات سازمانی نیازمند تعریف " سازمان و ارتباطات" است. سازمان با مجموعه ای اجتماعی ( از گروه و یا مردم ) سر و کار دارد که در آن، فعالیت ها به منظور تحقق اهداف اعم از فردی و جمعی هماهنگ می شود (میلر و کاترین، 1386)

تعریف ارتباطات: به فرآیند تبادل اطلاعات و انتقال معانی به گونه ای که گیرنده همان را دریافت کند ارتباطات گفته می شود به تعبیر دیگر ارتباط همان انتقال معانی و مفهم مورد نظر، از فرستنده به گیرنده است. ارتباطات، انتقال و تبادل اطلاعات معانی و مفاهیم و احساس ها بین افراد در سازمان با واسطه و یا بلاواسطه.

 

عناصر موجود در ارتباطات:

  • فرستنده: کسی که مقصود یا مفهوم ذهنی پیام خود را برای گیرنده ارسال می کند
  • رمز پیام: پیا از شکل یک مفهوم و فکر به علائم قابل ارسال تبدیل می شود
  • پیام: حاوی خبر، نکته یا موضوعی است که باید به گیرنده منتقل شود.
  • مجاری پیام: وسیله و طریقه انتقال پیام را مجاری پیام گویند.
  • دریافت کننده پیام: دریافت کننده پیام شخصی است که پیام فرستنده را درک می کند اگر پیام به دریافت کننده نرسد ارتباط واقع نمی شود.
  • کشف رمز پیام: فرآیندی است که دریافت کننده بر اساس آن پیام را به اطلاعات مورد نظر فرستنده تفسیر می نماید. تفسیر فرد از سمبل ها انتظارات و مقاصد دو طرف از پیام است.
  • اختلال یا پارازیت: هر گونه مانعی که باعث  عدم ارسال پیام یا عدم درک پیام شود، اختلال گفته می شود. این موانع می تواند فنی، تجهیزاتی و ادراکی باشد
  • بازخورد: پاسخ گیرنده به منبع پیام را بازخورد میگویند

 

 

انواع ارتباط از نظر ارائه بازخورد:

  • ارتباطات یک طرفه: اگر عکس العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن را ارتباط یک جانبه گویند.
  • ارتباطات دو طرفه: چنانچه محیط استقرار به گونه ای باشد که گیرنده عکس العمل ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند به این نوع ارتباط دو جانبه گویند.

ارتباط یک طرفه سریع تر است و دقت کمتری دارد، بازخورد ندارد، فرستنده می تواند پیچیده تر عمل کند و اشتباهات خود را مخفی کند و برای مواردی مناسب است که برنامه ریزی شده و تکراری است. ارتباط دو طرفه، کندتر است، دقت بیشتری دارد، بازخورد دارد، امکان اصلاح دیدگاه و نظریات، در تعامل متقابل وجود دارد. برای امور برنامه ریزی نشده و پیچیده و مواردی مناسب است که غیرتکراری است و عموما در سطوح عالی سازمان کاربرد بیشتری دارد

بازخورد، فرستنده را قادر می سازد که تاثیر پیام خود را بلافاصله ارزیابی کند. بازخورد مثبت فرستنده پیام را تقویت می کند تا به کار خود ادامه دهد. بازخورد منفی بررسی فرآیند انتقال توسط فرستنده پیام و اصلاح اشتباهات اجزای الگو در فعالیت های آموزشی معلم می تواند با توجه به بازخورد فراگیران، شرایط و عوامل موثر ارتباط، نوع، کیفیت  سودمندی تفهیم و تفاهم را بیشتر کند در نتیجه سطح و میزان یادگیری را افزایش دهد.

 

انواع الگوهای ارتباطی از نظر مسیر انتقال پیام:

عناصر پیچیدگی رسمیت و تمرکز ارتباطات سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد:

الف) ارتباط عمودی: ارتباط عمودی شامل ارتباطات زا بالا به پایین و از پایین به بالا است.

  • ارتباطات از بالا به پایین: ارتباطات متمایل به پایین از مدیریت سطح بالا شروع و از طریق سطوح مدیریت به کارگران خط تولید و کارکنان منتهی می شود. هدف از این نوع ارتباط، راهنمایی، آگاه کردن، هدایت و شکل دادن و ارزیابی زیردستان است.
  • ارتباطات پایین به بالا: ارتباطات متمایل به بالا، عرضه اطلاعات به بالاترین سطح در سطوح پایین سازمان مطرح می نماید. این نوع ارتباط شامل گزارش پیشرفت، پیشنهادات، توضیحات، تقاضا برای کمک و تصمیم گیری است.

ب) ارتباطات افقی: این نوع ارتباط معمولا به صورت الگوهای جریان کار در یک سازمان بین اعضای گروه کاری، اعضای بخش های مختلف برقرار است که از نظر روانی موجب افزایش روحیه در بین اعضای سازمان می گردد. از این طریق اعضای سازمان موفق به برقراری ارتباط با همردیفان خود می گردند. با این حال ارتباطات افقی محدودیت هایی دارد. از جمله اثر تخریب همبستگی گروهی بین همکاران، زمانی که به این نوع هماهنگی نیازی نیست. از معایب دیگر این نوع ارتباط علایق مشترک افراد سازمانی هم سطح و بی توجهی آنان به مشکلات پیش آمده برای دیگر سطوح سازمانی را می توان ذکر کرد که اثر نامطلوبی بر سیستم کنترل و نظارت گذاشته و موقعیت کنترل کننده را متزلزل می کند.

ج) ارتباطات مورب: در ارتباطات مورب پیام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازمانی و یا خارج از سلسله مراتب اداری مبادله می شود این نوع ارتباط به منظور هماهنگی، یکی کردن و جامعیت ارتباطات افقی است. مانند ارتباط بین صف و ستاد که چنین ماهیتی دارد.

 

انواع الگوهای ارتباطی از حیث رسمی و غیررسمی:

  • شبکه های رسمی: کانال های و مجاری ارتباطات رسمی را نشان می دهد و به هنگام ایجاد تشکلیلات، موضوع ارتباطات مدنظر طراح ساخت سازمان می باشد. از این رو الگوی ارتباطی ساخت رسمی همان است که در نمودار تشکیلاتی هر سازمان مشخص گردیده است. 
  • شبکه های غیررسمی : ارتباطات غیررسمی را ارتباطات درخت انگور نیز نامیده اند، زیرا چون درخت و به هر گوشه سر میکشد و به طور نامنظرم در هر جای سازمان راه می یابد. در ارتباطات غیررسمی مقامات سازمان و سلسله مراتب اداری را نادیده می انگارد. روسا را دور می زند و معمولا به گونه ای است که نیازهای اجتماعی اعضای گروه را تامین می کنند و امور را تسهیل می نماید.

ارتباطات غیررسمی گاهی ممکن است آن قدر توسعه یابند که ارتباطات رسمی را در سازمان تحت الشعاع قرار دهند.

ارتباطات رسمی در خطوط غیررسمی ارتباطات محو می شوند. ارتباطات غیررسمی اگر با هدف های سازمان در تعارض باشند. در راه تحقق هدف های مذکور ایجاد اختلال کرده و باید ترتیبی اتخاذ نمود ه ارتباطات مذکور قطع شوند.

 

 

انواع الگوهای ارتباطی از حیث انتقال اطلاعات( در ارتباطات رسمی):

ارتباطات سازمانی نوعی تبادل اطلاعات است که پایه و اساس ادراک و احساس میان دو نفر یا بیتشر، یا یک گروه را در یک شرکت یا سازمان فراهم می کند و باعث می شود شبکه های سازمانی به منظور انجام دادن وظایف سازمانی شکل گیرند.

انواع الگوهای ارتباطی از حیث انتقال اطلاعات ( در ارتباطات غیررسمی ):

  • شبکه رشته ای: عوامل انتقال اطلاعات در امتداد یک خط قرار میگیرند و هر یک از عوامل، به ترتیب اطلاعات دریافتی ماقبل خود را به عامل مابعد خود انتقال می دهد. دقت انتقال اطلاعات در این نوع شبکه های بسیار کم است.
  • شبکه انشعابی: یکی از عوامل انتقال اطلاعات، اطلاعات را به دست می آورد. و آنها را بین اعضا منتشر می سازد. این شبکه ها بویژه برای انتشار اطلاعات مفیدی که با کار افراد مرتبط نیستند به کار می روند.
  • شبکه تصادفی: عوامل انتقال دهنده به طور تصادفی اطلاعات را دریافت می کنند و به همین ترتیب منتشر می سازند. این شبکه هنگامی به کار می رود که اطلاعات ناچیز و کم اهمیت باشد و مانعی در مسیر راه انتشار آنها موجود نباشد.
  • شبکه خوشه ای: هر عامل انتقال اطلاعات، عوامل دیگری را انتخاب می کند و اطلاعات مورد نظر را به آنها می دهد. آن عوامل جدید نیز به همین منوال اطلاعات خود را منتقل می کنند.

 

نقش های افراد در شبکه های ارتباطی:

  • ستاره: فردی که بیشترین ارتباط را در شبکه دارد.
  • رابط: فردی که دو گروه یا بیشتر را بدون تعلق به یکدیگر، به هم مرتبط می کند.
  • پل: فردی که به عنوان سنجاق اتصال یا تعلق داشتن، به دو یا چند گروه خدمت میکند.
  • نگهبان: فردی که شبکه خود را با بیرون مرتبط می سازد.
  • منفک شده: فردی که دیگر با شبکه مورد نظر ارتباطی ندارد.

 

هر چه به زمان حال نزدیک تر می شویم زندگی پیچیده تر شده و به همین دلیل روابط انسان های نیز مرتبا از ساده به مشکل سیر کرده است. بعلاوه چون بخش مهمی از زندگی هر کس در سازمان های رسمی و غیررسمی سپری می شود و هر سازمان متشکل از عده ای انسان است، ناچار باید پذیرفت که از جمله نقش های مهم زندگی گروهی و روابط متقابل اعضای آن نفهته بوده ، به صورت های مختلف زندگی هر یک از اعضای گروه را تحت تاثیر قرار می دهد. به این ترتیب می گویند که ارتباطات از گسترده ترین، مهمترین و پیچیده ترین انواع رفتارهای انسان است یا در واقع توانایی برقراری ارتباط صحیح در سطح بالا جداکننده انسان از سایر جانوران محسوب می شود.   

 

 

منابع: 

معقول، علی؛ قراری، محمد؛ دانایی، شیرین. "نقش ارتباطات سازمانی در نظام آموزشی". ماهنامه پژوهش ملل. دوره دوم. شماره 14. بهمن 1395.

میلر، کاترین(1386). ارتباطات سازمانی. مترجمان زهره خوشه نشین و همکاران، تهران: انتشارات علامه طباطبایی.

 

صفحه1 از2
تهران ، خ کارگر شمالی ، کوچه اشراقی ، خیابان هئیت ، ساختمان گرد آفرید، پارک علم و فناوری دانشگاه تربیت مدرس تهران، پ 15 شماره تماس : 02166582371

درباره ما

امروزه بهره گیری از فناوری اطلاعات در امر یادگیری و یاد دهی یکی از ضرورت های انکارناپذیر است. کاربست فناوری در یادگیری و یاددهی در سطوح مختلف صورت می پذیرد. در آینده کسانی موفق خواهند بود که یاد بگیرند، چگونه یاد بگیرند. روند رشد فناوری اطلاعات و ارتباطات به عبارت دقیق تر فناوری های دانش کاربست آنها در فضاهای یادگیری را اجتناب ناپذیر نموده است. ادامه ..

آمار بازدید

امروز251
دیروز615
این هفته6223
این ماه11139
مجموع196443

24
آنلاین
یکشنبه, 26 آبان 1398 10:13
توسعه یافته توسط مارال وب