24 دی
پیاده سازی هوش تجاری به عنوان ابزار تصمیم گیری

پیاده سازی هوش تجاری به عنوان ابزار تصمیم گیری

منتشرشده در مقالات FMT

پیاده سازی هوش تجاری

براي استقرار يک سيستم هوشمندي کسب و کار در يک سازمان مي توان 5 مرحله اساسي را در نظر گرفت . اين مراحل عبارتند از :

شناسایی اطلاعات هوشمند مورد نیاز سازمان  

در اين مرحله تصميم مي گيريم "چه مي خواهيم بدانيم ؟" پاسخگويي به اين سؤال به دانستن نيازهاي سازمان مورد نظر براي اتخاذ تصميمات کليدي تجاري منجر مي شود . در بخش هاي مختلف هر سازمان ، براي مديران سؤالات مختلفي مطرح مي شود و معيارهاي متفاوتي براي ارزيابي کارايي وجود دارد که همه اين موارد بايد شناسايي شوند.

  • اطلاعات هوشمند مورد نياز در سازمان چگونه تعيين مي شوند ؟
  • در سازمان چه تصميماتي گرفته مي شود؟
  • اين تصميمات براي چه بايد اتخاذ شوند؟
  • تصميمات سازمان در چه زماني بايد اتخاذ شوند ؟
  • چه کساني از اين اطلاعات هوشمند براي تصميم گيري استفاده خواهند کرد؟
  • اطلاعات هوشمند مورد نظر اساسا مورد نياز سازمان هستند و نمي توان بدون آنها تصميم گيري کرد يا اگر سازمان اين اطلاعات را داشته باشد بهتر است ؟

 

استخراج و جمع آوری داده ها از منابع اطلاعاتی موجود  

جمع آوري و يکپارچه سازي اطلاعات داراي سه مرحله اصلي است که اين سه مرحله عبارتند از استخراج ، تبديل و بارگذاري اطلاعات . در مجموع از اين سه مرحله به ETL ياد مي شود.

طي فرآيند ETL داده ها از روي سيستم هاي موجود مانند برنامه هاي کاربردي يا پايگاه هاي اطلاعاتي استخراج شده ، به فرمت مناسب يک مخزن اطلاعاتي که در اغلب اوقات يک انبار داده است ،  در مي آيند و تبديلات لازم روي آنها اعمال مي شود . سپس در مخزن اطلاعاتي مذکور قرار داده مي شوند. با استفاده از اين فرآيند ، نيازي به جايگزيني سيستم هاي قديمي نيست .  

منابع اطلاعاتي درون سازمان يا خارج از آن وجود دارند ؛ نمونه هايي از منابع اطلاعاتي عبارتند از : پايگاه هاي داده، گزارش ها ، مستندات متني ، تصاوير،  فايل هاي صوتي ، جداول ، صفحات وب و اطلاعات به دست آمده از فرآيندهايي چون SCM ،CRM و ERP.

 اطلاعات استخراج شده بايد قالب الکترونيک داشته باشند. براي الکترونيک کردن اطلاعات موجود از اسکنر ، دوربين هاي ديجيتال ، پرس و جو در پايگاه هاي داده ، جستجو در وب و فايل هاي موجود در کامپيوتر استفاده مي شود.

 

 متمرکز کردن و سازماندهی داده ها در یک انبار اطلاعاتی مانند انبار داده  

در اين مرحله داده هايي که در مرحله قبل به فرمت استاندارد در آمده اند ، در يک مخزن اطلاعاتي مانند انبار داده قرار داده مي شوند. داده ها قبل از ورود به مخزن اطلاعاتي ، پاکسازي شده و اطلاعات نامربوط از آنها حذف ميشوند .

همچنين اطلاعات ديگري در صورت نياز به آنها اضافه مي شود . نگهداري اطلاعات به اين طريق به کاربر اجازه ميدهد اطلاعات مورد نظر خود را از يک مجموعه داده اي کامل استخراج کند و به اين ترتيب تجزيه و تحليل هاي مورد نياز خود را بر روي آنها انجام دهد.

 

فراهم کردن ابزار تحلیلی مناسب و نمایش نتایج  

در اين مرحله بايد بتوان از روي داده هاي جمع آوري شده ، در رابطه با وضعيت و سياست هاي کلي سازمان دانش مناسبي استخراج کرد و اطلاعات مورد نياز را پيش بيني کرد . اين کار نيازمند ابزار تحليلي است . اين ابزار بايد طوري طراحي شود که متخصصين تکنيک و تجارت با زمينه هاي مختلف تخصصي بتوانند اطلاعات مورد نظر خود را از داده ها استخراج کنند . اطلاعات استخراج شده ممکن است ساده باشد مانند پرس و جوهاي متداول در پايگاه داده يا پيچيده باشد مانند استخراج الگو ، عيب يابي و پيش بيتي يک پديده خاص تحليلگران تکنيک و تجارت ، از ابزارهاي متنوعي براي دستيابي به اطلاعات ، تحليل اطلاعات و مشاهده نتايج استفاده مي کنند . ابزارهاي اصلي به کار رفته در اين مرحله شامل موارد ذيل هستند:

  • گزارش گيري
  • ابزار پرس و جو مانند OLAP
  • داده کاوي

 در نهايت اطلاعات و نتايج پرس و جوها و گزارشها را مي توان از طريق برنامه هاي کاربردي روميزي، داشبوردها ، اينترانت و پورتال هاي خارجي به کاربر منتقل کرد.

 

 انجام عملیات

آخرين گام در فرآيند هوشمندي کسب و کار تصميم گيري و انجام عمليات سازماني بر مبناي نتايج تجزيه و تحليل اطلاعات در مرحله قبل مي باشد. بعد از انجام عمليات و مشاهده نتايج حاصل از آن ، اطلاعات توليد شده در سازمان برمبناي اين عمليات ، وارد چرخه هوشمندي کسب و کار ميشوند و نتايج حاصل از انجام آنها با ابزار هوشمندي کسب و کار ارزيابي مي شوند

استقرار هوشمندي کسب و کار در سازمان در يک بازه زماني انجام مي گيرد که بنا به اندازه سازمان و بخش هايي  از آن که در حوزه سيستم هوشمندي کسب و کار قرار خواهند گرفت ،  مي تواند کوتاه يا بلند باشد .

5مرحله فوق  در واقع نوعي استقرار پلکاني را بيان مي کنند که ممکن است ماه ها و حتي سال ها طول بکشد . بنابراين استقرار هوش تجاري يک فرآيند پلکاني در يک بازه زماني خاص است . اين نوع استقرار برخلاف استقرار دفعتي و يکباره ، مي تواند مزاياي بسياري را براي استفرار مطلوب سيستم در يک سازمان داشته باشد.    

مرحله اول در واقع شناخت مسئله خاص آن سازمان است . همانطور که مي دانيم هر سازماني شرايط و نيازمندي هاي خاص خود را دارد . در اين مرحله به شناسايي و کشف نيازمندي ها و شناخت تمامي جوانب آن پرداخته مي شود .

مرحله اول در ادامه کار بسيار مهم است و رضايت نهايي کاربران سيستم ، در گرو انجام درست مرحله اول است

مرحله دوم يکي از سخت ترين و زمانبرترين مراحل کار است . در اين مرحله با استفاده از ابزارها و تکنيک هاي مخلتف ETL ، فرآيند استقرار هوشمندي کسب و کار تا پايين ترين سطوح سازمان نفوذ مي کند و بيشترين برخورد با سازمان به وجود مي آيد . در اين مراحل از تکنيک هاي مخصوصي استفاده مي شود.

مرحله سوم  مربوط به ايجاد يک انبار داده است که از روش ها و تکنيک هاي خاصي براي آن استفاده مي شود.

در مرحله چهارم و پنجم کاربردهاي اصلي هوشمندي کسب و کار در سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد و کم کم هوشمندي کسب و کار وارد فرآيند هاي تجاري سازمان مي شود.

 

 

منابع:

 

  • فيضي،کامران؛مقدسي،عليرضا."کاربرد سيستم هاي پشتيبان تصميم در تصميم گيري مديران"،فصلنامه مطالعات مديريت،شماره 45.
  • مغرور،محمدرضا."پايان نامه هوشمندي کسب و کار و کاربرد آن در طراحي سيستم هاي ارزيابي عملکرد"، دانشگاه صنعتي شريف،شهريور 1366.
03 دی
اصول تصمیم گیری در زمان رشد شرکت

اصول تصمیم گیری در زمان رشد شرکت

منتشرشده در مقالات FMT

شروع یک کسب‌وکار با چالش‌های زیادی همراه است؛ ولی دوران رشد شرکت هم به تدبر، آنالیز و تصمیم‌گیری‌های آگاهانه نیاز دارد.

 

هنگامی‌که کسب‌وکاری را آغاز می‌کنید، ناچارید تصمیمات مهم و مختلفی اتخاذ کنید. موانع و تردیدهای زیادی سر راهتان وجود دارد که پروسه‌ی انتخاب کردن را پیچیده و دشوار می‌کند.

سؤال اصلی این است که وقتی این موانع اولیه را پشت سر گذاشتید، باید چه راهی برای پیشرفت کسب‌وکارتان انتخاب کنید؟ سرهات پالا، هم‌بنیانگذار شرکت Barkily به کارآفرینان توصیه می‌کند سه اصل مهم را در تصمیم‌گیری‌هایشان به یاد داشته باشند. او در آخرین پست خود این توصیه‌ها را به همراه مثال‌ها و تجربیات شخصی کسب‌وکارش، شرح داده است:

Scalability

مقیاس‌پذیری

هنگامی‌که کسب‌وکار شما شروع به رشد می‌کند، باید آماده‌ باشید و راهی مناسب برای توسعه‌ی کارتان بیابید. برای تأمین منابع، عرضه‌کنندگانی را انتخاب کنید که در صورت لزوم به افزایش تولید شما کمک کنند. اگر به فضای فیزیکی نیاز دارید، باید حساب کنید که اگر تحت شرایطی می‌خواستید کارگاهتان را گسترش دهید، چه مکانی برای پروسه‌های شما مناسب‌تر است. معمولاً مقیاس‌پذیری در شرایط غیر منتظره پیش می‌آید؛ بنابراین اگر آن را پیشاپیش در تصمیم‌گیری خود بگنجانید، کار راحت‌تری در پیش خواهید داشت.

 

شاید فکر کنید مقیاس‌پذیری کسب‌وکار، هزینه‌ی زیادی به شما تحمیل می‌کند؛ ولی در بلندمدت باعث می‌شود پول بیشتری صرفه‌جویی کنید. به‌عنوان‌ مثال اگر اطمینان دارید که کسب‌وکارتان به‌سرعت در حال رشد است، بهتر است از همین امروز به فکر یک انبار بزرگ‌تر باشید. به‌این‌ترتیب دیگر مجبور نیستید در لحظات آخر، به فکر پیدا کردن جایی برای محصولاتتان باشید و در ضمن از حمل‌ونقل‌های مشکل‌آفرین هم اجتناب می‌کنید.

زمانی که اولین کسب‌وکارم را شروع کرده بودم، از همان مراحل اولیه روی نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمانی سرمایه‌گذاری کردم. در آن زمان این سیستم هزینه‌ی زیادی داشت ولی بعدها بازدهی این سرمایه‌گذاری، ارزش بیشتری برای ما ایجاد کرد؛ چراکه دیگر مجبور نبودیم هم‌زمان با رشد شرکت، پروسه‌ها را تغییر دهیم و به‌روزرسانی کنیم.

Skepticism

شک گرایی

این مرحله به زمانی مربوط می‌شود که یک نفر، با یک پیشنهاد تجاری به شما نزدیک می‌شود. ممکن است یک تأمین‌کننده‌ی منابع، توصیه کند از مواد عالی او استفاده کنید یا فرد دیگری ادعا کند که یک فضای کامل و مناسب برای کسب‌وکار شما در اختیار دارد. بهتر است با دیده‌ی شک و تردید به این پیشنهادها نگاه کنید. ممکن است این مواد اولیه یا فضای کاری، مزایای خودشان را داشته باشند؛ ولی شما باید با تعهد به کسب‌وکارتان، درنهایت دقت و سخت‌گیری گزینه‌ها را بررسی کنید. مخصوصاً اگر فرد پیشنهادکننده نقشی در شرکتتان ندارد، باید ببینید آیا این گزینه‌ها، بهترین انتخاب‌هایی است که می‌توانید داشته باشید؟ به یاد داشته باشید که شما هم از قبل، برای رشد کسب‌وکارتان برنامه‌هایی در ذهن داشته‌اید.

ازآنجاکه ما یک کسب‌وکار تولیدی داشتیم، همیشه با پیشنهادهای مختلف عرضه‌کنندگان منابع و خدمات روبرو می‌شدیم. ولی همیشه با هوشیاری و تردید به موضوع نگاه می‌کردیم و سعی می‌کردیم در مورد همه‌ی گزینه‌ها به‌خوبی تحقیق کنیم. من معتقد بودم که به‌عنوان یک شرکت، زمانی که با تحقیق و بررسی جلو می‌رویم، تصمیمات بهتری می‌گیریم تا اینکه بخواهیم از اولین پیشنهاد موجود استقبال کنیم. به همین دلیل همیشه وقت کافی می‌گذاشتیم تا اطمینان حاصل کنیم این انتخاب‌ها، ارزشش را دارند.

Principles

جریان نقدی

مهم‌ترین فاکتوری که باید در تصمیم‌گیری‌های پولی در نظر داشته باشید، لزوماً میزان هزینه نیست؛ بلکه تأثیر آن در جریان نقدینگی شرکت است. انتخاب ارزان‌ترین پروسه، به این معنی نیست که پول بیشتری برای شرکت صرفه‌جویی کرده‌اید؛ چراکه ممکن است این پروسه‌ی ارزان درنهایت ضرر یا هزینه‌ی بسیار بیشتری به کسب‌وکارتان وارد کند.

فرض کنید دو عرضه‌کننده‌ی منابع، با دو پیشنهاد مختلف مقابل شما هستند. اولی محصول یا مواد «A» را به قیمت پایین‌تر عرضه می‌کند و برای بازپرداخت، ۳۰ روز به شما فرصت می‌دهد. دومی، محصول یا مواد «B» را با قیمتی بالاتر عرضه می‌کند ولی ۶۰ روز برای پرداخت در نظر می‌گیرد. کدام گزینه را انتخاب می‌کنید؟ پاسخ این است: هر سناریویی که برای جریان نقدی شرکتتان بهتر باشد.

اولین سال‌هایی که تازه شرکتمان را تأسیس کرده بودیم، کالاهایمان را برای فروش به یک فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ می‌فرستادیم. آن‌ها پرداختشان را به دو ماه بعد از فروش کلیه‌ی محصولات به تعویق می‌انداختند. درست است که فروشگاه‌های زنجیره‌ای در مطرح کردن نام برندمان تأثیر خوبی داشتند؛ ولی به‌عنوان یک شرکت کوچک این تأخیر دوماهه فشار زیادی به جریان نقدی ما وارد می‌کرد. به‌علاوه ما هزینه‌ی جداگانه‌ای برای بازاریابی متحمل می‌شدیم.

همین شرایط باعث شد ما از مزایای یک فروشگاه بزرگ زنجیره‌ای بگذریم و راه‌های دیگر را برای توزیع کالاها امتحان کنیم. بعدها متوجه شدیم که شرکت دیگری در همین صنعت، به علت تأخیر در فروش و منقضی شدن تاریخ‌ مصرف مواد، ورشکسته و تعطیل‌ شده است.

پس بهتر است در تصمیم‌گیری‌هایتان این سه نکته را مدنظر داشته باشید: مقیاس‌پذیری، شک‌گرایی در مقابل پیشنهادات و حفظ جریان نقدی شرکت. در این صورت مسیر بهتری برای توسعه‌ی شرکتتان انتخاب خواهید کرد.

 

منبع: زومیت

30 آبان
فرآیند تصمیم گیری در مدیریت

فرآیند تصمیم گیری در مدیریت

منتشرشده در مقالات مدیریت

پس از تحلیلی یک مسئله، شخص باید به فرآیند تصمیم گیری را آغاز کند. کپنر و ترگو نمونه ای هفت مرحله ای برای اتخاذ تصمیم عقلانی و منطقی پیشنهاد کرده اند. این مراحل با گام هایی که در تحلیل مسئله طی می شود، ارتباط نزدیکی دارد.

-نخست، اهداف مهم سازمان را که به مسئله مربوط است جستجو و تعریف کنید. مهمترین اهداف را برگزینید و بقیه را کنار بگذارید. اگر نتوانید این کار را انجام دهید، ابدا تصمیمی اتخاذ نخواهید کرد، زیرا متغییرهای بسیار زیادی را باید در نظر بگیرید. تصمیم گیرنده یا مدیر دورنما را در نظر می گیرد و با محدود کردن اهدافی که در ارتباط با مسئله باید مد نظر قرار گیرند، به مسئله می پردازد.

-دوم، این اهداف را بنابر اهمیت نسبی آنها طبقه بندی کنید "برخی از این اهداف باید تحقق یابند، برخی دیگر اهمیت دارند اما ضروری نیستند و اهداف دیگر هیچ تاثیری بر این تصمیم خاص ندارند و بنابراین می توان از آنها چشم پوشی کرد. یک مدیر اغلب بدون اندیشیدن، به جای آنکه اولویت را به اهداف مهم بدهد به اهداف کم اهمیت تر می دهد. با طبقه بندی اهداف می توانید این مشکل را از پیش پای خود بردارید.

-سوم، همه روش های ممکن برای حل مسئله را بیابید و تعریف کنید. این امر اغلب از آنچه می نماید دشوارتر است. مردم تمایل دارند یک مسئله را تعریف کنند، یکی دو راه حل را انتخاب و اعلام کنند که مسئله حل شده است. شاید بهتر باشد مسئله با انعطاف بیشتری تعریف شود به طوری که دامنه اندیشه های مربوط به آن مسئله از نظر تعداد بیشتر و از نظر حدود وسیع تر باشد. این امر می تواند کمک کند از یافتن بهترین راه حل مطمئن شویم. طی این فرآیند راه حل ها را می توان در ارتباط با اهداف طبقه بندی شده سنجید، و هر چه اهداف بیشتری تحقق یابد راه حل بهتر خواهد بود.

-چهارم، یکایک راه حل ها را با توجه به اهداف ارزشیابی کنید. این عمل از پیشنهاد کردن راه حل های دیگر رسمی تر است. زیر اهمیت درجه بندی شده هر هدفی که محقق می شود، باید سنجیده شود. راه حل هایی که اهداف کم اهمیت را تحقق می بخشند اما نمی توانند اهداف عمده را محقق سازند، باید به همین عنوان شناسایی شوند.

-پنجم، برای انتخاب راه حل پس از ارزشیابی کامل همه آنها، راه حل را برای اجرا انتخاب کنید

-ششم، نتایج انتخاب پیشنهادی، بویژه نتایج معکوس را کشف کنید، اجرای این تصمیم متضمن چه معنایی برای نظام است؟ آیا آثار سوء قابل شناسایی اند؟ آیا این آثار مهم هستند یا کم اهمیت؟ آیا برای انتخاب از آثار سوء می توان از فرآیند جبران استفاده کرد؟

-هفتم، مشخص کنید که چگونه از آثار سوء یا حداقل چگونه از تبدیل شدن آنها به مسائل بزرگ جلوگیری می کنید. سپس با تلفیق راه حل و اصلاحات تصمیم نهایی را بگیرید و سپس آن را اجرا کنید.

 

 

منبع: اوانز، جی.ادوارد(1387). فنون مدیریت برای کتابداران.ترجمه فرشته ناصری. مشهد: بنیاد پژوهش های اسلامی. 

18 مرداد
هوش هیجانی چیست؟

هوش هیجانی چیست؟

منتشرشده در مقالات FMT

 

تعاريف هوش هيجاني 

در مورد هوش هيجاني تعاريف مختلفي وجـود دارد كـه ازجمله مي توان به تعاريف زير اشاره نمود: 

دكتر دانيل گلمن هوش هيجاني را شامل تواناييهـاي ي مي داند كه شخص بتواند انگيـزه اش را حفـظ نمـوده و درمقابـل مـشكلات و استيـصال اسـتقامت كـرده در شـرايط بحراني و تكان شها خود را كنترل و خونسردي اش را حفظنمايد و با ديگران همدلي كـرده و اميـدوار باشـد. 

دكتر پيتر سالووي و دكتر جان ماير اظهار م يدارند كههوش هيجاني توانايي درك هيجانها و عواطف ب ه منظـوردستيابي به ايجاد هيجانهايي است كـه ضـمن كمـك بـهتفكر بهتر بتواند منجر به شناخت هيجانها و عواطـف نيـزگردد.  

از نظر دكتر ريـون بـارون هـوش هيجـاني، آرايـشي ازاستعدادهاي غيرشناخت ي، قابليتها و مهارتهايي است كهتوانايي فرد در سازگاري با شرايط و فـشارهاي محيطـي راافزايش  ميدهد. (اكبرزاده، 1383)

ليزا گاردنر هوش هيجاني را توانايي فرد در شناسايي وابراز  هيجانها در خود و ديگران  ميداند.

از نظر دكتر ديويد كارسو هـوش هيجـاني ضـد هـوشنيست. به عبارتي نشانه برتري احـساس بـه عقـل نيـست؛ بلكه هوش هيجاني نقطـه تلاقـي احـساس و عقـل اسـت.(كياروچي، فورگاس، ميير، 1383)

مفهوم هوش هيجاني نشان ميدهد كه چرا دو نفـر بـابهره هوشي يكسان ممكن است درجات بسيار متفـاوت  موفقيت در زندگي دست يابند و عنصر بنيادين از رفتـارانسان است كه جدا و  متفاوت از بهره هوشي عمل ميكند. تحقيقات نشان ميدهد كه از مجموع موفقيت‌هاي زندگی،20% به  بهره‌هوشي و 80 % به هوش هيجاني بستگي دارد.  تفاوت جنسيت در هوش هيجاني مؤثر است. مطالعاتي‌ كه استين بر روي 4500 نفر مـرد و 3200 نفـر زن انجـام داد، مشخص شد كه زنان امتياز بيشتري نسبت به مـردان از نظر همدلي و مسؤليت اجتماعي كسب كردند درحالي كه مردان نسبت به زنان تحمـل بيـشتري در مقابـل فشار رواني از خود نشان مـيدهنـد و از اعتمـاد بـه نفـس بيشتري برخوردارند. به عبارتي ديگر از نظر هوش هيجاني زنان و مردان يكـسانند، ولـي هريـك در بعـضي زمينـه ها قوي تر عمل مي كنند. (آقايار، شريفي درآمدي، 1386)    

ابعاد هوش هيجاني  

الف. دكتر مـاير، سـالووي و كارسـو در سـال 1990 بـراي هوش هيجاني چهاربعد تشخيص داده اند كه عبارت اند از:

 

  1. شناسايي هيجان در خود و ديگران ضروري ترين توانايي مرتبط با هوش هيجاني اين است كه از  هيجــانهــا و احــساسات خــود آگــاه باشــيد. توانــايي خودآگاهي به مديران اجازه ميدهد تا نقاط قوت و ضـعف خود را بشناسند و به طور شـهودي و از راه درك مـستقيم ديگران را تحت تأثير قرار دهند.  

 

  1. كاربرد  هيجانها توانايي استفاده از هيجـان ها در كمـك بـه كـسب نتـايج مطلوب، حل مسائل و اسـتفاده از فرصـتهاسـت و شـامل همدلي و بينش سازماني است. مديراني كه از اين توانـايي برخوردارند، هيجانهـا و احـساسهـاي ديگـران را بيـشتردرك ميكنند و دقيقاً ميدانند كه گفتـار و كردارشـان بـرديگران چه تأثيري  ميگذارد.  

 

  1. توانايي درك و فهم هيجانها توانايي درك هيجانهاي پيچيده و آگـاهي از علـل آنهـا وچگونگي تغيير هيجانها از يك حالـت بـه حالـت ديگـر رادرك هيجانهـا مـينامنـد. مـديراني كـه از ايـن توانـايي برخوردارند، به راحتي متوجـه مـيشـوند كـه چـه چيـزي موجب برانگيختن و يا عدم بـرانگيختن افـراد يـا گـرو ههـا مــي شــود و  مــيتواننــد همكــاري بهتــري را بــا ديگــران برنامه ريزي كنند.  

 

    4.مديريت هيجان ها توانايي كنترل و اداره كردن هيجانهـا در خـود و ديگـراناست. مديريت هيجانها به مديران اين امكان را                      مـيدهـدكه بدخلقي و روحيه بد را به محيط كاري وارد نكنند. 

 

 

ب. دكتردانيل گلمن و بوياتزيس وري در سـال 1999 هوش هيجاني را مشتمل بر چهار بعد دانستند كه دو بعـدآن در رابطه با تعامل فـرد بـا خـودش (درون فـردی) و دو بعد ديگر در رابطه با نحوه برخورد فـرد بـا ديگـران (بـرونفردی) به شرح زير مي باشد: 

  • خود آگاهي: شناختن هيجانهايي كه آن را احساس ميكنيم و دليلش را نيز ميدانيم. خودآگاهي آگاه بودن از حالت رواني خود وتفكر ما درباره آن حالت است. هوش هيجاني با خودآگاهي آغاز ميشود كه ارتباط نزديكي با ارز شهـا، نقـاط قـوت وضعف شما دارد تا بتوانيد همزمان از طريق روش مناسب وسازنده احساسات خود را ابراز كنيد. خودآگاهي يعنـي آيـامدير ميتواند به طور صحيح احساسات خود را در هر زمانكه بروز  ميكند تشخيص دهد ؟  
  • خودمديريتي (خودگرداني):  تعادل هيجاني را خود مـديريتي مـينامنـد و يـك قابليـت زيربنايي است كه در كنترل رفتارهاي هيجاني نقش مهمي دارد. گاهي از خودمديريتي به معنـاي كنتـرل احـساسات، عواطف و تكانشها ياد ميكنند و عامل اصـلي در پـذيرش مسؤليت اعمالي است كـه انجـام مـيدهـيم. مـديريت بـراحساس خودتان باعث ميشـود وقتـي بـا هيجـاني روبـرو مي شويد با انتخابي منطقي و دلايل كافي، رفتـاري صـحيح در پيش بگيريد. خودمديريتي يعنـي آيـا مـدير مـيتوانـداحساسات خود را به سمت نتايج مثبت مديريت كند ؟ 
  •  آگاهي اجتماعي: توانايي همدردي با احساسات ديگـران و شـناخت ديـدگاه آنان ميباشد. همدلي دنيا را از دريچه چشم ديگران ديدن و وارد شدن به حـريم احـساس آنهـا مـيباشـد و نيازمنـد درك، شناخت و پاسخ مناسـب بـه هيجـانهـای ديگـران است. آگاهي اجتماعي يعني مدير ميتواند به طور صـحيح احساسات ديگران را هنگام رودررويي با آنها يا در حين كار با آنها تشخيص دهد ؟ 

 

  • مديريت رابطه (مهارت هایاجتماعي):  توانايي شناخت و همدلي با ديگران، برقراري ارتباط مـؤثر، گوش دادن عميق و تشريك مـساعي مـيباشـد. مـديريت رابطه يعني آيا مدير ميتواند رابطه خود بـا ديگـران را بـه طور مؤثر و سازندهاي مديريت كند و به سمت نتايج مثبت هدايت كند ؟  

اين بعد مجموعه‌اي از چهار بعد ذكر شده ميباشد كـه به فرد كمك ميكند كه به طور مثبت و مستمر با ديگـران ارتباط برقرار كند.  

 

کاربردهای هوش هیجانی

بعضي از كاربردهـاي هـوش هيجـاني در محـيط كـارعبارت اند از: 

 

توسعه شغلي (بهبودكار راهه): اگر معيارهايي براي شناخت كاركنـان يـا خودتـان داشـته باشيد، مـيتوانيـد مـسيرهاي شـغلي كاركنـان را هماننـد رعايت بهداشت رواني در نظر بگيريد.

توسعه (بهسازي) مديريت:  مديراني كـه فقـط بـر مهـارتهـای فنـي خودشـان تكيـه مي كنند، مديريت نمـيكننـد بلكـه  صـرفا عهـده دار امـور هستند. بنابراين، شناخت و ارتقا هوش هيجـاني مـيتوانـدمنجر به توسعه روش هاي مديريتي خاص شود.  

اثربخشي گروه ها: گروه ها چيزي بيش از مجمـوع افـراد بـه صـورت انفـرادي هستند، به عبارتي نقش گروهها هـم‌افزايـي اسـت. هـوش هيجاني عاملي است كه باعـث حفـظ و پايـداري گـروههـا مي شود. 

 

 

 

منابع:

دکتر مجتبی طبری و  مهرناز قربانی." نقش هوش هیجانی بر شیوه تصمیم گیری مدیران ". فصلنامه مدیریت، سال ششم، زمستان 88.

 

 

تهران ، خ کارگر شمالی ، کوچه اشراقی ، خیابان هئیت ، ساختمان گرد آفرید، پارک علم و فناوری دانشگاه تربیت مدرس تهران، پ 15 شماره تماس : 02166582371

درباره ما

امروزه بهره گیری از فناوری اطلاعات در امر یادگیری و یاد دهی یکی از ضرورت های انکارناپذیر است. کاربست فناوری در یادگیری و یاددهی در سطوح مختلف صورت می پذیرد. در آینده کسانی موفق خواهند بود که یاد بگیرند، چگونه یاد بگیرند. روند رشد فناوری اطلاعات و ارتباطات به عبارت دقیق تر فناوری های دانش کاربست آنها در فضاهای یادگیری را اجتناب ناپذیر نموده است. ادامه ..

آمار بازدید

امروز686
دیروز884
این هفته6986
این ماه6262
مجموع210841

17
آنلاین
یکشنبه, 17 آذر 1398 21:58
توسعه یافته توسط مارال وب