مقالات مدیریت

مقالات مدیریت (64)

25 شهریور
سه اصل مهم مدیریتی که موفقیت را تضمین می‌کند

سه اصل مهم مدیریتی که موفقیت را تضمین می‌کند

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت
برچسب‌ها
هر موضوعی که قابل اندازه‌گیری و سنجش باشد بهبود پیدا کرده و پیشرفت می‌کند. هیچ‌کس به درستی از این موضوع اطلاع ندارد که این جمله را اولین مرتبه توماس اس مانسون نقل کرد یا کارل پیرسون. اولین شخصی بود که این جمله را به زبان آورد. اما موضوعی که اهمیت دارد این است که جمله فوق اکنون به عنوان یکی از قوانین اصلی دنیای کسب‌وکار به رسمیت شناخته می‌شود.

قانون اول، قانون سنجش و اندازه‌گیری

کسب‌وکارها به خوبی به این حقیقت آگاه شده‌اند که این اصل در ارتباط با مدیریت اهداف، مقاصد و حتا الگوهای رفتاری به خوبی کار می‌کند. زمانی که نتایج به دست آمده از یک استراتژی، تاکتیک یا ابتکار عملی را با پارامترها یا داده‌هایی که از گذشته در اختیار داشته‌اید به لحاظ عملکرد و بهره‌وری مورد مقایسه قرار می‌دهید این فرصت را پیدا می‌کنید تا در صورت نیاز تغییراتی را در راستای بهبود شرایط و اوضاع اتخاذ کنید. اما در مورد "مهارت‌های نرم"  چگونه می‌توانیم عمل کنیم؟

مهارت‌های نرم به یکسری تفاوت‌های بسیار ظریف اشاره دارند که عمدتا فردی بوده و نشان می‌دهند آیا افرادی که درون یک تیم قرار دارند تمایل داشته‌اند تا به منظور بهبود معیارهایی که مدنظر شما بوده است تلاش کنند یا در این خصوص بی تفاوت بوده‌اند. مدیران بزرگ تجاری متفق‌القول هستند که پیشرفت در زمینه مهارت‌های سخت (hard skills) دشوار است، اما دستیابی به مهارت‌های نرم‌ دشوارتر است. مشکلی که بسیاری از کارآفرینان دارند این است که تنها روی قانون اندازه‌گیری و سنجش متمرکز می‌شوند، در حالی که برای دستیابی به اهداف تجاری باید دو قانون دیگر نیز مورد توجه قرار گیرند. دو قانون یاد شده به شکل کاملا محسوس روی فاکتورهای سنجش تاثیرگذار هستند.

قانون دوم، تقویت (هر عاملی که تقویت شود گسترش پیدا می‌کند)

اگر مهربانی را تقویت کنید، چرخه‌ای از رفتارهای محبت‌آمیز را میان اعضا تیم به وجود می‌آورد. این چرخه باعث می‌شود تا مهربانی بسط پیدا کرده به مشتریان رسیده و حتا به جامعه‌ای که در آن زندگی می‌کنید نیز گسترش پیدا کند. به همان نسبت اگر سخت‌کوشی را تقویت کنید، این ویژگی در میان اعضا تیم گسترش پیدا کرده و ممکن است در حوزه‌هایی این عامل خود را نشان دهد که شاید انتظار ورود به آن‌ حوزه‌ها نداشتید، به واسطه آن‌که ورود به آن حوزه‌ها کاری طاقت فرسا بود.

 

زمانی که تقویت مثبت را روی موضوعی متمرکز کنید که به دنبال دستیابی به آن هستید در حقیقت یک الگوی موفقیتی را پایه‌گذاری کرده‌اید. به جای آن‌که سعی کنید رفتار کارمندان خود را به شکلی تغییر دهید که متناسب با سلائق شما باشند، بهتر است از رویکرد ساده‌تری استفاده کنید. به‌طوری که محیطی را فراهم کنید تا کارمندان به رفتارهای رایج خود بیشتر دقت کرده و با انگیزه بالاتری کار کنند.

قانون سوم، افزایش آستانه صبر است

مهم‌ترین مشکلی که در عرصه مدیریت وجود دارد این است که چگونه خود را با کارمندانی که به لحاظ فکری، رفتاری و عملکرد با ما سازگاری ندارند، هماهنگ کنیم. برای غلبه بر این مشکل بهتر است رفتارهای غیرقابل تحمل را کنترل کرده و پیش از آن‌که به بحران جدی تبدیل شوند به این رفتارها دقت کنید تا باعث بروز مشکلات بزرگ نشوند.

برای غلبه بر مشکلات بزرگ آینده بهتر است از همین ابتدا مشکلات کوچک را حل کنید. مشکلات شبیه به رویش گیاهان هستند، اگر به آن‌ها بی توجهی کنید به سرعت رشد می‌کنند.

 

منبع: ماهنامه شبکه

 

 

 

25 شهریور
تحول سازمانی چیست؟

تحول سازمانی چیست؟

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت
برچسب‌ها

تحول سازمانی

تاریخچه 

تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 1950 و اواخر دهه 1960 مطرح شد ؛ و بر اساس آن پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير مواردي استوار است. كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند. براي بهبود سازگاري و تطبيق بين افراد و سازمان، ‌بين سازمان و محيط و ميان عناصر و اجزاي سازماني نظير استراتژي، ساختار و فرآيندها، رهنمودهايي ارائه مي‏دهد كه اين رهنمودها از طريق برنامه‏ها و فعاليت‏هاي ايجاد تغيير كه هدف آن رفع مشكل در شرايط خاص و مشكل ساز است اجرا مي‏شود.

 تعریف تحول سازمانی

تحول سازمانی ، ایجاد و توسعه راه حل‌هاي خلاقانه و جدید است. فرآیندي که با هدف توانمندسازي کارکنان براي پذیرش تغییر در محیط کسب و کار فعلی آنها انجام می‌شود. این نوع از تحول زمان بر است و می‌بایست برنامه‌ریزي شده باشد و شرط تحقق آن هدایت و حمایت مدیریت ارشد سازمان است .تحول سازمانی نیازمند تصویري مطلوب از آینده است و بر جنبه‌هاي نرم‌افزاري سازمان و فرهنگ سازمانی(جنبه‌هاي انسانی و اجتماعی سازمان( تکیه دارد و البته شامل برنامه‌هایی نیز براي جنبه‌هاي سخت‌افزاري سازمان است.

" تعريف تحول سازمانی: تحول سازمان فعاليت تا تلاش است 1) برنامه ريزي شده  2) در سراسر سازمان3) كه بوسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و  4) اثر بخشي و سلامتي سازمان را از طريق   5) برنامه‌هاي تغيير برنامه‌ريزي شده در فرآيند‌هاي سازمان با استفاده از علوم رفتاري افزايش ميدهد."

تفاوت تغییر و تحول

تفاوت تغییر و تحول در این است که تغییر یک هدف است و بیرونی است در حالیکه تحول، تولدي دوباره است و یک فرآیند و درونی است. تحول داراي منشاء درونی می‌تواند باشد مانند تغییر مدیریت ارشد، تغییر ساختار شرکت و ... سازمان در چرخه حیات سازمانی خود با مسائل و چالش‌هاي متفاوتی مواجه می‌شود. با افزایش عمر سازمان و بزرگی و سالخوردگی آن دچار فرسودگی و بی‌حرکتی می‌شود، فناوري‌هاي مورد استفاده آن فرسوده می‌شوند، راهبردهاي آن بروز نیستند، مسائل راهبردي خاصی به وجود می‌آید، فرهنگ سازمانی با راهبردهاي سازمان ناسازگار است و شرایط جدید محیط را بر نمی‌تابد، فرآیندها و ساختارهاي سازمان دچار تفضیل و پیچیدگی‌هاي افراطی می‌شود، دیدگاه مدیران توسعه پیدا کرده و نو می‌شوند، کارکنان دچار رکود فکري و رخوت می‌شوند اینها همه مصادیقی از منشاء درونی تحول هستند. تحول می‌تواند داراي منشاء بیرونی باشد مانند ظهور فناوري‌هاي نو، بازارهاي جدید، وضعیت رقبا و ... توسعه نیازهاي مشتریان، ابتکارات جدید رقبا و شیوه‌هاي جدید رقابت، تغییر در سیاست‌هاي دولت و مقررات محیط کسب و کار، تغییر شرایط اقتصادي، تغییر شرایط بین المللی، تغییر فناورهاي موثر بر سازمان، تغییر وضعیت بازارهاي مالی و پولی، تغییرات بازار نیروي کار و دستاوردهاي تازه دانش مدیریت همه و همه مصادیق منشاء بیرونی تحول سازمانی هستند.

 

 

 

اهداف تحول سازمانی:

  • افزایش کارایی و اثربخشی
  •   کاهش هزینه‌ها
  • دستیابی به موقعیت مطمئن براي برنامه‌ریزي و تصمیم‌گیري
  • افزایش قدرت پیش‌بینی و تنوع بخشیدن به تعدد و تنوع محصولات و خدمات

 

 

انواع تحول :

  • تحول گام‌به‌گام: تحول سازمانی می‌تواند بدون انفصال از گذشته سازمان و در ادامه آن باشد که به آن تحول گام به گام می‌گوئیم.
  • تحول بنیادی: تحول سازمانی می‌تواند با گسستن از گذشته سازمان صورت پذیرد که به آن تحول بنیادي می‌گوئیم.
  • تحول واکنشی: تحول سازمانی می‌تواند واکنشی در برابر محرک‌هاي محیطی باشد که به آن تحول واکنشی می‌گوئیم.
  • تحول پیشگام: تحول سازمانی می‌تواند بر اساس پیش‌بینی وقایع و الزامات محیطی باشد که به آن تحول پیشگام می‌گوئیم.

 

 

 

  • همسازی: تحولی است گام به گام که با پیش‌بینی وقایع محیطی صورت می‌گیرد. در این نوع تحول مساله‌اي فوري وجود ندارد. در این نوع از تحول مهارت مدیریت در پیش‌بینی وقایع محیطی و استفاده به موقع از فرصت‌هاست.

 

  • سازگاری: این نوع تحول نیز گام به گام و در واکنش به تحولات محیطی است. اقدامات یک رقیب، تحول در نیازهاي مشتریان، ابداع فناوري و عوامل مشابه سازمان را به واکنش در برابر محیط وا می‌دارد. اما این واکنش اساسی و همه جانبه نیست.

 

  • اصلاح جهت: تحولی است اساسی که با پیش‌بینی وقایع محیطی صورت می‌گیرد. این نوع تحولات شامل اصلاح جهت سازمان است اما غالبا در چارچوبی پیوسته با وضع موجود و گذشته سازمان تعریف می‌شود. به عبارت دیگر تاکید بر ایجاد تحوالت اساسی بدون انفصال از گذشته است.

 

  • بازآفرینی: تحولی است اساسی که ضرورت آن را تغییرات محیطی در حدي که بقاء سازمان را به خطر انداخته است دیکته می‌نماید.این نوع تحول مستلزم گسستن از گذشته سازمان، تحول در رهبري، ارزش‌ها، راهبردها و فرهنگ سازمان است.

 

نتیجه گیری:

 مدیران و رهبران باید براي تغییرات و تحول در سازمان برنامه‌ریزي نمایند و با همه ذینفعان تبادل نظر کنند و امور مربوط به خود را مورد بررسی قرار دهند.در غیر این صورت نیروهاي بازدارنده بر نیروهاي وادارنده تاثیر می‌گذارند و تغییرات با شکست مواجه می‌شود. تحول در انسانها مشکل‌ترین تغییري است که می‌توان بوجود آورد. مدیران و رهبران همواره در این زمینه حساسیت دارند. براي تغییر دادن، برنامه‌ریزي و اجرا باید با در نظر گرفتن عوامل بیرونی و درونی همراه باشد. براي کسی که مایل به تغییر و تحول درهر بعدي از سازمان است صبر و انعطاف زیادي لازم است.تحول امري تدریجی و زمان بر است که طی فرایند علمی خاص همچون ، ذوب شدن باورهاي غلط و فراگیري ارزش‌هاي نوین و طراحی و استقرار نظام جدید و مهندسی مدیریت رخ می‌دهد.

 

منابع: 

مدیریت تحول در سازمان - دکتر سیدمهدي الوانی و حسن دانایی فرد - انتشارات صفار

مدیریت تحول سازمانی - دکتر محمدسعید تسلیمی - دانشگاه تهران

معاونت برنامه ریزی مدیریت آموزش و پژوهش شهرداری شیراز

 

21 شهریور
ارتباطات سازمانی چیست؟

ارتباطات سازمانی چیست؟

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت
برچسب‌ها

ارتباطات سازمانی

تعریف ارتباطات سازمانی نیازمند تعریف " سازمان و ارتباطات" است. سازمان با مجموعه ای اجتماعی ( از گروه و یا مردم ) سر و کار دارد که در آن، فعالیت ها به منظور تحقق اهداف اعم از فردی و جمعی هماهنگ می شود (میلر و کاترین، 1386)

تعریف ارتباطات: به فرآیند تبادل اطلاعات و انتقال معانی به گونه ای که گیرنده همان را دریافت کند ارتباطات گفته می شود به تعبیر دیگر ارتباط همان انتقال معانی و مفهم مورد نظر، از فرستنده به گیرنده است. ارتباطات، انتقال و تبادل اطلاعات معانی و مفاهیم و احساس ها بین افراد در سازمان با واسطه و یا بلاواسطه.

 

عناصر موجود در ارتباطات:

  • فرستنده: کسی که مقصود یا مفهوم ذهنی پیام خود را برای گیرنده ارسال می کند
  • رمز پیام: پیا از شکل یک مفهوم و فکر به علائم قابل ارسال تبدیل می شود
  • پیام: حاوی خبر، نکته یا موضوعی است که باید به گیرنده منتقل شود.
  • مجاری پیام: وسیله و طریقه انتقال پیام را مجاری پیام گویند.
  • دریافت کننده پیام: دریافت کننده پیام شخصی است که پیام فرستنده را درک می کند اگر پیام به دریافت کننده نرسد ارتباط واقع نمی شود.
  • کشف رمز پیام: فرآیندی است که دریافت کننده بر اساس آن پیام را به اطلاعات مورد نظر فرستنده تفسیر می نماید. تفسیر فرد از سمبل ها انتظارات و مقاصد دو طرف از پیام است.
  • اختلال یا پارازیت: هر گونه مانعی که باعث  عدم ارسال پیام یا عدم درک پیام شود، اختلال گفته می شود. این موانع می تواند فنی، تجهیزاتی و ادراکی باشد
  • بازخورد: پاسخ گیرنده به منبع پیام را بازخورد میگویند

 

 

انواع ارتباط از نظر ارائه بازخورد:

  • ارتباطات یک طرفه: اگر عکس العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن را ارتباط یک جانبه گویند.
  • ارتباطات دو طرفه: چنانچه محیط استقرار به گونه ای باشد که گیرنده عکس العمل ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند به این نوع ارتباط دو جانبه گویند.

ارتباط یک طرفه سریع تر است و دقت کمتری دارد، بازخورد ندارد، فرستنده می تواند پیچیده تر عمل کند و اشتباهات خود را مخفی کند و برای مواردی مناسب است که برنامه ریزی شده و تکراری است. ارتباط دو طرفه، کندتر است، دقت بیشتری دارد، بازخورد دارد، امکان اصلاح دیدگاه و نظریات، در تعامل متقابل وجود دارد. برای امور برنامه ریزی نشده و پیچیده و مواردی مناسب است که غیرتکراری است و عموما در سطوح عالی سازمان کاربرد بیشتری دارد

بازخورد، فرستنده را قادر می سازد که تاثیر پیام خود را بلافاصله ارزیابی کند. بازخورد مثبت فرستنده پیام را تقویت می کند تا به کار خود ادامه دهد. بازخورد منفی بررسی فرآیند انتقال توسط فرستنده پیام و اصلاح اشتباهات اجزای الگو در فعالیت های آموزشی معلم می تواند با توجه به بازخورد فراگیران، شرایط و عوامل موثر ارتباط، نوع، کیفیت  سودمندی تفهیم و تفاهم را بیشتر کند در نتیجه سطح و میزان یادگیری را افزایش دهد.

 

انواع الگوهای ارتباطی از نظر مسیر انتقال پیام:

عناصر پیچیدگی رسمیت و تمرکز ارتباطات سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد:

الف) ارتباط عمودی: ارتباط عمودی شامل ارتباطات زا بالا به پایین و از پایین به بالا است.

  • ارتباطات از بالا به پایین: ارتباطات متمایل به پایین از مدیریت سطح بالا شروع و از طریق سطوح مدیریت به کارگران خط تولید و کارکنان منتهی می شود. هدف از این نوع ارتباط، راهنمایی، آگاه کردن، هدایت و شکل دادن و ارزیابی زیردستان است.
  • ارتباطات پایین به بالا: ارتباطات متمایل به بالا، عرضه اطلاعات به بالاترین سطح در سطوح پایین سازمان مطرح می نماید. این نوع ارتباط شامل گزارش پیشرفت، پیشنهادات، توضیحات، تقاضا برای کمک و تصمیم گیری است.

ب) ارتباطات افقی: این نوع ارتباط معمولا به صورت الگوهای جریان کار در یک سازمان بین اعضای گروه کاری، اعضای بخش های مختلف برقرار است که از نظر روانی موجب افزایش روحیه در بین اعضای سازمان می گردد. از این طریق اعضای سازمان موفق به برقراری ارتباط با همردیفان خود می گردند. با این حال ارتباطات افقی محدودیت هایی دارد. از جمله اثر تخریب همبستگی گروهی بین همکاران، زمانی که به این نوع هماهنگی نیازی نیست. از معایب دیگر این نوع ارتباط علایق مشترک افراد سازمانی هم سطح و بی توجهی آنان به مشکلات پیش آمده برای دیگر سطوح سازمانی را می توان ذکر کرد که اثر نامطلوبی بر سیستم کنترل و نظارت گذاشته و موقعیت کنترل کننده را متزلزل می کند.

ج) ارتباطات مورب: در ارتباطات مورب پیام در دو سطح مختلف از سلسله مراتب سازمانی و یا خارج از سلسله مراتب اداری مبادله می شود این نوع ارتباط به منظور هماهنگی، یکی کردن و جامعیت ارتباطات افقی است. مانند ارتباط بین صف و ستاد که چنین ماهیتی دارد.

 

انواع الگوهای ارتباطی از حیث رسمی و غیررسمی:

  • شبکه های رسمی: کانال های و مجاری ارتباطات رسمی را نشان می دهد و به هنگام ایجاد تشکلیلات، موضوع ارتباطات مدنظر طراح ساخت سازمان می باشد. از این رو الگوی ارتباطی ساخت رسمی همان است که در نمودار تشکیلاتی هر سازمان مشخص گردیده است. 
  • شبکه های غیررسمی : ارتباطات غیررسمی را ارتباطات درخت انگور نیز نامیده اند، زیرا چون درخت و به هر گوشه سر میکشد و به طور نامنظرم در هر جای سازمان راه می یابد. در ارتباطات غیررسمی مقامات سازمان و سلسله مراتب اداری را نادیده می انگارد. روسا را دور می زند و معمولا به گونه ای است که نیازهای اجتماعی اعضای گروه را تامین می کنند و امور را تسهیل می نماید.

ارتباطات غیررسمی گاهی ممکن است آن قدر توسعه یابند که ارتباطات رسمی را در سازمان تحت الشعاع قرار دهند.

ارتباطات رسمی در خطوط غیررسمی ارتباطات محو می شوند. ارتباطات غیررسمی اگر با هدف های سازمان در تعارض باشند. در راه تحقق هدف های مذکور ایجاد اختلال کرده و باید ترتیبی اتخاذ نمود ه ارتباطات مذکور قطع شوند.

 

 

انواع الگوهای ارتباطی از حیث انتقال اطلاعات( در ارتباطات رسمی):

ارتباطات سازمانی نوعی تبادل اطلاعات است که پایه و اساس ادراک و احساس میان دو نفر یا بیتشر، یا یک گروه را در یک شرکت یا سازمان فراهم می کند و باعث می شود شبکه های سازمانی به منظور انجام دادن وظایف سازمانی شکل گیرند.

انواع الگوهای ارتباطی از حیث انتقال اطلاعات ( در ارتباطات غیررسمی ):

  • شبکه رشته ای: عوامل انتقال اطلاعات در امتداد یک خط قرار میگیرند و هر یک از عوامل، به ترتیب اطلاعات دریافتی ماقبل خود را به عامل مابعد خود انتقال می دهد. دقت انتقال اطلاعات در این نوع شبکه های بسیار کم است.
  • شبکه انشعابی: یکی از عوامل انتقال اطلاعات، اطلاعات را به دست می آورد. و آنها را بین اعضا منتشر می سازد. این شبکه ها بویژه برای انتشار اطلاعات مفیدی که با کار افراد مرتبط نیستند به کار می روند.
  • شبکه تصادفی: عوامل انتقال دهنده به طور تصادفی اطلاعات را دریافت می کنند و به همین ترتیب منتشر می سازند. این شبکه هنگامی به کار می رود که اطلاعات ناچیز و کم اهمیت باشد و مانعی در مسیر راه انتشار آنها موجود نباشد.
  • شبکه خوشه ای: هر عامل انتقال اطلاعات، عوامل دیگری را انتخاب می کند و اطلاعات مورد نظر را به آنها می دهد. آن عوامل جدید نیز به همین منوال اطلاعات خود را منتقل می کنند.

 

نقش های افراد در شبکه های ارتباطی:

  • ستاره: فردی که بیشترین ارتباط را در شبکه دارد.
  • رابط: فردی که دو گروه یا بیشتر را بدون تعلق به یکدیگر، به هم مرتبط می کند.
  • پل: فردی که به عنوان سنجاق اتصال یا تعلق داشتن، به دو یا چند گروه خدمت میکند.
  • نگهبان: فردی که شبکه خود را با بیرون مرتبط می سازد.
  • منفک شده: فردی که دیگر با شبکه مورد نظر ارتباطی ندارد.

 

هر چه به زمان حال نزدیک تر می شویم زندگی پیچیده تر شده و به همین دلیل روابط انسان های نیز مرتبا از ساده به مشکل سیر کرده است. بعلاوه چون بخش مهمی از زندگی هر کس در سازمان های رسمی و غیررسمی سپری می شود و هر سازمان متشکل از عده ای انسان است، ناچار باید پذیرفت که از جمله نقش های مهم زندگی گروهی و روابط متقابل اعضای آن نفهته بوده ، به صورت های مختلف زندگی هر یک از اعضای گروه را تحت تاثیر قرار می دهد. به این ترتیب می گویند که ارتباطات از گسترده ترین، مهمترین و پیچیده ترین انواع رفتارهای انسان است یا در واقع توانایی برقراری ارتباط صحیح در سطح بالا جداکننده انسان از سایر جانوران محسوب می شود.   

 

 

منابع: 

معقول، علی؛ قراری، محمد؛ دانایی، شیرین. "نقش ارتباطات سازمانی در نظام آموزشی". ماهنامه پژوهش ملل. دوره دوم. شماره 14. بهمن 1395.

میلر، کاترین(1386). ارتباطات سازمانی. مترجمان زهره خوشه نشین و همکاران، تهران: انتشارات علامه طباطبایی.

 

20 شهریور
10 راز یک مدیر فروش موفق

10 راز یک مدیر فروش موفق

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت
یک مدیر فروش با بیش از ده‌ سال کار کردن در شرکت‌ نرم‌افزاری بین‌المللی Salesforce شاهد برخی پریشانی‌ها و حواس‌پرتی‌ها در محل کار بوده است که همزمان با فشارهای ناشی از کسب و کار جدید یا توصیه‌های عملی و اجرایی افزایش می‌یابند. او پس از سال‌ها کار در این شرکت و مدیریت فروشندگان متوجه شد که موفقیت در فروش همیشه به تجربه و سطح تحصیلات مربوط نمی‌شود. واقعیت امر این است که برخی از نمایندگان فروش تا قبل از کار در این شرکت، هرگز نرم‌افزاری را نفروخته بودند.

آنچه میان تمام نمایندگان خلاق و موفق مشترک است، ظرفیت آنان در یادگیری است. این مدیر فروش توصیه‌هایی را ارائه می‌کند که می‌تواند در حفظ ارتباط و خلاقیت فروشندگان موثر باشد.     

 

 

1- نیازی به داشتن کارشناسی ارشد مدیریت در کسب و کار(MBA) نیست

برای آن که یاد بگیرید چگونه محصولات و خدمات خود را بفروش برسانید، نیاز به رفتن به دانشکده کسب و کار نیست. به دنبال یک مربی یا راهنما باشید که مشوق و الهام بخش شما در فراگیری بهترین‌ها باشد. همچنین برای موفقیت در فروش می‌توانید مقالات، کتاب‌ها و پادکست‌هایی که در این زمینه وجود دارند، مطالعه کنید.

2- روی ارتباط‌ها تمرکز کنید نه تعداد

ارتباط با مشتری، شما را به سوی بهره‌وری و موفقیت سوق می‌دهد، و در نهایت منجر به فروش بیشتر می‌شود.

3- در مورد مشتریان خود مطالعه کنید، نه تمام اخبار

به عنوان نماینده فروش، شاید بخواهید از اخبار جهان و اخبار کسب و کارها مطلع شوید اما توصیه ما این است که اخبار محلی و مقالات مربوط به حوزه‌  کاری خودتان را مطالعه کنید. این کار موجب می‌شود در فروش محصولات خود هوشمندتر عمل کنید و البته این کار نیاز به تحقیق در مورد مشتریان پیش از ملاقات با آنان را نیز کاهش می‌دهد.

4- زمان را برای خود بلوکه کنید

اگر برنامه‌ریزی کاری خود را روی تقویم ثبت نکنید، دیگران با جلسه گذاشتن‌ها وقت شما را پر می‌کنند. زمانی از روز را که فرصت پیدا می‌کنید و سرتان خلوت است، به انجام کارهایی همچون تماس سرد(تماسی که فروشنده یا بازاریاب با هدف مشتری‌یابی با مشتری احتمالی برقرار می‌کند)، پژوهش یا پیشنهادات مشتریان اختصاص دهید.

5- روی هدف نهایی تمرکز کنید

اگر هرچیزی مهم باشد، پس هیچ چیز مهم نیست. مطالباتی که به پیشبرد درآمد و بازده کاریتان کمک نمی‌کنند را حذف کنید و مراقب باشید که درخواست‌هایی که به موفقیت مشتریان یا حل مشکلات شما مربوط نمی‌شوند، حواستان را پرت نکنند. تا زمانی که وظایف مهم روز خود را به پایان نرسانده‌اید، نگذارید ذهنتان به مسیرهای دیگری منحرف شود.

6-   داده‌های خود را دنبال کنید

با ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)، به طور حتم به هدفتان می‌رسید. یادداشت‌ها را از نوت‌بوک و اکسل خارج کنید و وارد CRM نماید به این ترتیب اطلاعات مربوط به مشتریان به راحتی قابل جستجو می‌گردد و به وضوح گام‌های بعدی خود و تاریخچه معامله را می‌دانید.

7- داده‌های خود را آنالیز کنید

ببیننید کدام قرارداده‌ها را باید دوباره تجدید کنید، چه معاملاتی نیاز به توجه دارند و در کجاها موفق عمل کرده‌اید. بهترین کارمندان با داده‌‌هایی که موفقیت آنان را ثابت می‌کنند،می‌‌توانند از کارشان پشتیبانی کنند. بهتر است این داده‌هاهمیشه در دسترستان باشند.

8- لذت ببرید

بسیاری‌ها فراموش می‌کنند که یکسری اقدامات اولیه را برای حفظ سلامت و شادی خود انجام دهند. خانواده خود را در اولویت قرار دهید، بخوابید، ورزش کنید و به تغذیه خود برسید.هر چند وقت یکبار به خودتان استراحت بدهید و روزتان را آن‌گونه که می‌خواهید بگذرانید.

9- خودتان را توییت کنید

از رسانه‌های اجتماعی برای یافتن راه‌‌های ارتباطی استفاده کنید و پست‌های اجتماعی را از طریق مشتریانتان دنبال نمایید تا از کسب و کار آن‌ها بیشتر بیاموزید. از پیام‌های متنی به عنوان یک وسیله ارتباطی با مشتریانی که دسترسی به آن‌ها دشوار است، استفاده نمایید.

10- یک تیم برنده باشید

شما ممکن است یک کارشناس باشید، اما نمی‌توانید قرار داد ببندید یا بدون تکیه بردیگران در تمام زمینه‌های کسب و کارتان موفق باشید. برای مثال برای پاسخ به پرسش‌های فنی ممکن است نیاز به یک مهندس فروش داشته باشید تا مسائل را بازنگری کند و از برآورده شدن نیازهای مشتریان اطمینان حاصل نماید. در این صورت تیم فروش شما احساس اطمینان خواهد کرد و در نهایت این که برای برنده شدن به یکدیگر به عنوان منبع نیاز خواهید داشت.

 

 

 

منبع: ماهنامه شبکه

20 شهریور
5 گام مهم و اساسی در مدیریت فرآیند استراتژی

5 گام مهم و اساسی در مدیریت فرآیند استراتژی

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت

5 گام مهم در مدیریت فرآیند استراتژی

پنج گام در فرآیند استراتژی وجود دارد که سه مرحله اول حاوی سیستم برنامه، ریزی استراتژیک هستند و دو مرحله پایانی به ترتیب در برگیرنده نقش  نظارت ، کنترل ، سیستم آموزشی و انگیزه ها و سیستم جذب نیرو می باشند.

 

گام اول: 

هدف از اولین گام در سیستم برنامه ریزی هدف گذاری و مشخص کردن مسیر و جهت استراتژیک برای شرکت و قسمت ها و واحدهای آن است. تدوین اهداف، مستلزم بازارهاییی آزاد محیط های تجاری شرکت و توانایی آن در تعامل با اینگونه محیط ها است. در مرحله نتیجه گیری این بخش، میبایست بین تمام بخش های سازمان در مورد هدف و استراتژی های لازم برای نیل به آن اتفاق نظر وجود داشته باشد. در اینجا بهتر آن است بین مقاصد و اهداف تماییز قائل شویم، مقاصد به نیات استراتژیک شرکت در بلند مدت اشاره دارد. از طرف دیگر اهداف بیان دقیق توفیقاتی است که شرکت در مدت زمان مشخص مد نظر دارد اهداف دست یافتنی هستند و از این طریق شکرت به برآورده کردن مقاصدش نزدیک تر می شود مقاصد مبین چالش های مستمر هستند.

 

گام دوم:

گام دوم برنامه ریزی استراتژیک به بسط و گسترش استراتژی های مشخص شده در گام نخست پرداخته و به تعریف برنامه های چند منظوره که برای اجرای استراتژی های منتخب لازمند می پردازد. همکاری چند منظوره از ملزومات این مرحله است. در پایان مرحله برنامه ریزی استارتژیک یک برنامه بلند مدت اقتصادی برای شرت به عنوا نکل و هر یک از بخش ها و واحدهای تجاری و عملکرد شکرت تهیه می شود. فراتر از تمامی محاسبات مالی بر اساس عملیات های موجود برنامه مالی بلند مدت پوشش دهنده هزینه ها و عواید مرتبط با برنامه های استراتژیک تایید شده یک واحد سازمانی است. بازه زمانی برای این بنرامه های مالی انتخاب می شود ه در بر گیرنده زمان اولیه معمول مورد نیاز در اجرای برنامه های استارتژک شکرت است به هر حال یک برنامه مالی 5 ساله بسیار رایج بوده و هدف آن مطمئنشدن از این امر است که برنامه های استراتژیک تایید شده را می توان هم از طریق منابعی ککه در داخل سازمان ایجاد شده و هم منابع مالی خارج از سازمان، پشتیبانی مالی کرد.

 

گام سوم: 

گام سوم تخصیص بودجه هم بودجه های استراتژیک و عملیاتی یک شرکت را تعریف می کند بودجه استراتژیک کمک می کند به شناسایی سهم قسمت های کاربردی و واحدهای تجاری یک شرکتک بپردازیم سهمی که از قسمت های مختلف یک شکرت در یک سال مالی و در حمایت از برنامه های استراتژیک مصوب انتظار می رود این امر در برگیرنده ابتکارات محصول بازار نوین است. بودجه عملیاتی از سوی دیگر مهیا کننده منابع بخش های کاربردی و واحدهای تجاری و بخش های است تا بتوانند انرژی موجودشان ار حفظ کنند. این امر بر اساس سطوح فعالیت های برنامه ریزی شده کوتاه مدت است البته با توجه به روندهای گذشته، عدم موفقیت در برآورده کردن بودجه عملیاتی به عملکرد کوتاه مدت شرکت لطمه وارد می کند، در حالی که عدم موفقیت در برآورده کردن بودجه استراتژیک آینده شرکت را در خطر قرار می دهد.

گام چهارم:

چهارمین گام در فرآیندی استراتژی پایش، کنترل و یادگیری است. در این مرحله تاکید بر روی خروجی شرکت نیست بلکه در برآورده کردن یکی از مراحل کلیدی در بودجه استراتژیک و وفادار بودن به برنامه های طرح ریزی شده در انجام مخارج است. بعلاوه فرضیات کلیدی تشکیل دهنده این برنامه ها به صورت دوره ای تایید می شوند. به عنوان یکی از شاخه های الحاقی این فرآیندی تایید حتی اهداف که در مراحل مختلف مورد تایید قرار گرفته اند، در پرتو تغییرات ایجاد شده در منابع شرکت و محیط تجاری آن، مورد ارزیابی مجدد قرار می گیرند.

گام پنجم:

پنجمین و آخرین گام در فرآیندی استراتژی، انگیزش و استخدام است. یک بخش از این گام ، آگاهی از انگیزه هاست همانطوری که با مدیران شرکت قرارداد بسته شده است. اگر به این نتیجه برسیم که سیستم انگیزش در ایجاد عملکرد مطلوب ناموفق بوده، در این مرحله بازطراحی سیستم انگیزش و بازاریابی نحوه گزینش در پست های مدیریتی در نظر گرفته شده است.

 

 

منبع: باب دوویت وران مییر." استراتژی - فرآینده، محتوا، زمینه- نگرش بین المللی". ترجمه: دکتر ناصر پورصادق و دکتر اصغر جهانگیری. تهران: نشر واژگان، 1394.

19 شهریور
8 روش موثر برای افزایش بهره‌وری

8 روش موثر برای افزایش بهره‌وری

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت

در این نوشتار در باره ۸ روش موثر برای افزایش بهره وری کارکنان بحث می شود.  کسب و کارها باید به دنبال ابزارهایی باشند تا به کارکنان خود برای بهره وری بیشتر کمک‌کنند.

 

بهره‌وری در اکثر جاهای دنیا در حال کاهش است. مرکز آمار نیروی کار آمریکا نشان داد که طی فصل چهارم سال ۲۰۱۴ ، نتیجه‌ی عملکرد کسب وکارهای مربوط به بخش غیرکشاورزی به اندازه‌ی ۲/۳ درصد افزایش یافته است در حالی‌که ساعات کار این بخش، به اندازه‌ی ۱/۵ درصد افزایش داشته است؛ لذا بهره‌وری به میزان ۸/۱ درصد کاهش داشته‌است. این امر، روند نامناسبی برای کسب و کارها، خواه کارکنان حقوق بگیر یا کارآفرینان است.

به این ترتیب، کسب و کارها باید به دنبال ابزارهایی باشند تا به کارکنان خود برای بهره‌وری بیشتر کمک‌کنند. این امر، برای استارت‌آپ‌های جدید اهمیت ویژه‌ای دارد، چرا که حاشیه‌ی خطا بسیار پایین است. در زیر چند ابزار برای افزایش بهره وری کارکنان پیشنهاد شده اند.

 

۱.روی ارزش افزایی در کار تمرکز کنید.

یک عادت، یک عمل را شناسایی کنید که به شکل روزانه انجام می دهید و بهره‌وری شما را کاهش می‌دهد و آن را از بین ببرید. وقتی این کار را انجام دادید، به مسیر درست هدایت می‌شوید.

بهتر این است که این عادت را با عادتی جایگزین کنید که دارای ارزش است. خوش رویی از این دست است: مطالعات نشان می‌دهد که خوش روبی،  واقعاً افزایش بهره وری کارکنان در محیط کار را به همراه خواهد داشت.

۲.نسبت به کسالت عصرها هشیار باشید.

این کار را با اجتناب از نوشیدن نوشیدنی‌های اصطلاحاً پرانرژی حاوی شکر و کافئین انجام‌دهید. به جای آنها، از نوشیدنی‌های انرژی زای مناسب، مانند چای سبز استفاده کنید.

۳.به موارد منحرف کننده نه بگویید.

برنامه‌های موبایلی، فرصت اغواکننده‌ای برای فاصله گرفتن از وظایف محوله‌ی کاری و ورود به بازی‌های هیجان انگیز کشتار زامبی‌ها، یا کنترل حساب بانکی شما فراهم می‌کنند. اگر بتوانید یک پروژه را تکمیل‌کنید، به خود استفاده از این برنامه‌های موبایلی را جایزه بدهید و امور  بانکداری برخط خود را تا زمانی که مشغول وعده ی غذایی یا حرکت به سوی منزل هستید، موکول‌کنید.

۴.زندگی سالمی داشته باشید.

کارکنان کسب و‌کارهای کوچک، ساعات زیادی کار می‌کنند. آنها وقتی باید وعده‌ی غذایی مناسبی مصرف‌کنند، از تنقلات استفاده می‌کنند و خواب کافی ندارند. یک مدیر مالی می‌گفت “روزانه، ۱۴ساعت به مشتریان دارای سابقه‌ی اعتباری بد کمک می‌کردم وام خودرو دریافت کنند، و بعضی‌وقت‌ها تنها منبع دریافت انرژی در این ساعات کاری زیاد، تنقلات بودند.” نتیجه چه خواهد بود؟ گاهی موفقیت و در بیشتر مواقع، تخریب سلامتی. بهره‌وری، به معنی کار کردن جهت دست یابی به هدف است، و به معنی خودزنی به همراه سر زدن به بیمارستان نیست. اهداف خود را به اهداف کوچک و تکه‌های کاری مناسبی بشکنید که در کم‌تر از ۱ ساعت قابل انجام باشند. و زمان‌های استراحت کوچکی بین این کارها برای خود در نظر بگیرد و اقدامات سالمی از قبیل نفس عمیق، یا خوردن کرفس یا تربچه را انجام دهید.

۵.روز خود را از شب قبل آغاز کنید.

لباس‌های کاری خود را گوشه‌ای قرار دهید، قهوه‌ساز را به برق بزنید و پیش‌بینی هوا و ترافیک روز بعد را کنترل کنید. از مصرف نوشیدنی‌های کافئین‌دار بعد از ساعت ۶ عصر خودداری کنید. زود به تخت خواب بروید. وانمود کنید برای کاری تمرین می‌کنید. در حال تمرین برای ورزش بهره‌وری هستید. می‌توانید تمرین خود را در آخر هفته‌ها و تعطیلات، تعطیل کنید.

به دلیل ساعت خواب مناسب است که بنجامین امین فرانکلین در دوران زندگی خود تا این حد بهره وری داشته است: “زود به تخت خواب بروید و زود از تخت خواب بلند شوید”. ساعت خود را برای ۳۰ دقیقه زودتر تنظیم کنید تا نتایج این کارها را ببینید.

۶.جلسات کاریخود را در زمان‌های ۱۵دقیقه‌ای برگزار کنید.

به نظر غیر ممکن می‌رسد؟ امتحان کنید و ببینید. یا جلسات خود را به شکل سرپایی برگزار کنید که همان نتایج را در‌پی دارد.

۷.زیاد کنش‌گر نباشید و به مدیریت زمان اهمیت دهید.

مدیریت زمان برای موفقیت استارت‌آپ‌ها اهمیت دارد. ضرورتی ندارد به تمام پست‌های الکترونیک، فوراً پاسخ دهید؛ نیازی نیست تمام افرادی که کنار میز شما توقف می‌کنند، مجاز باشند نیم ساعت از زمان شما را بابت گپ و گفت بیهوده اتلاف‌کنند؛ نیازی نیست به تمام پیام‌های صوتی پاسخ فوری بدهید. بر اولویت‌ها به جای واکنش سریع به محرک‌های فوری، تمرکز کنید.

۸.کارکنان خود را فراموش نکنید.

به عنوان یک کارآفرین، باید بدانید که اگر کارکنان شما نگرانی زیادی نسبت به ارتباط پاداش با بهره‌وری داشته باشند، هرگز خوشحال یا بهره‌ور نخواهند شد. در این صورت، شکاف موجود گسترده‌تر خواهد شد. با آنها همکاری کنید تا روش‌هایی برای تبدیل کارهای آن‌ها به منبع غرور و شادی بیابید. پاداش‌ها و مشوق‌ها خوب‌اند، ولی بهتر است توجه شخصی به کارهای کارکنان، از آبدارچی تا معاون، داشته باشید. وقتی می‌دانند که به عنوان انسان نگران آن‌ها هستید، بهره‌وری آنها افزایش خواهد‌یافت.

بهبود بهره‌وری تیم کاری، اغلب در رأس فهرست اقدامات ضروری بسیاری از مدیران، مالکان و کارآفرینان قرار دارد. باید هم این چنین باشد. جایی که ممکن است دچار اشتباه شوید، فشار آوردن زیاد بر اعضای تیم کاری برای کار کردن شدیدتر برای بهبود کارایی و بهره‌وری است. در عوض، از این ۸ نکته برای افزایش رضایت تیم کاری، کاهش چرخش کارکنان و بهبود فرایندهای کسب و کار بدون تخریب کارکنان استفاده کنید.

19 شهریور
بازده سرمایه‌گذاری چیست؟

بازده سرمایه‌گذاری چیست؟

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت
برچسب‌ها

بازده سرمایه گذاری چیست؟

بازده سرمایه گذاری یک نسبت سودآوری است که از تقسیم سود خالص بر ارزش خالص به دست می آید و برای ارزیابیِ عملکرد یک کسب و کار استفاده می شود.

بازده سرمایه گذاری ، یا ROI ، مرسوم‌ترین نسبت سودآوری است.

چند شیوه برای تعیین بازده‌ سرمایه گذاری وجود دارد، ولی پراستفاده‌ترین روش این است که سود خالص را بر دارایی‌های کل تقسیم کنید. لذا اگر
سود خالص‌تان ۱۰۰،۰۰۰ دلار و دارایی‌های کل‌تان ۳۰۰،۰۰۰ دلار است، آن‌گاه بازده سرمایه‌گذاری‌تان ۰.۳۳ یا ۳۳ درصد خواهد بود.

 

بازده‌ سرمایه گذاری لزوما همان سود نیست. بازده سرمایه گذاری با پولی که در شرکت سرمایه گذاری می‌کنید و بازدهی که بر مبنای سود خالص کسب و کار از آن پول به‌دست می‌آورید، سر و کار دارد. سود، از سوی دیگر، عملکرد کسب و کار را اندازه‌گیری می‌کند. بازده کسب و کار را با بازده روی حق‌مالکیت مالک اشتباه نگیرید. این مورد قلمی کاملا متفاوت است. تنها در یک کسب و کار فردمالکی است که حق مالکیت با سرمایه گذاری یا دارایی های کلِ کسب و کار برابر است.

شما می‌توانید بازده‌ کسب و کار را به چندشیوه‌ی مختلف به کار بگیرید تا سودآوریِ کسب و کارتان را بسنجید. برای این منظور، می‌توانید عملکرد سیاست‌های قیمت‌گذاری‌تان، موجودی‌ها، کالاهای سرمایه‌ای، و از این قبیل را اندازه‌گیری کنید. برخی روش‌های دیگر برای استفاده از بازده‌ سرمایه گذاری در شرکت‌تان بدین شرح هستند:

– تقسیم درآمد خالص، بهره، و مالیات‌ها به بدهی‌های کل برای اندازه‌گیری نرخ عایدی‌های سرمایه‌ی کلِ به کار گرفته‌شده.

– تقسیم درآمد خالص و مالیات بر درآمدها به سرمایه فردی و بدهی‌های ثابت برای تولید نرخ عایدی‌ها در سرمایه‌ی سرمایه‌گذاری‌شده.

– تقسیم درآمد خالص به جمعِ سرمایه‌ی کل و اندوخته‌ها برای محاسبه‌ی نرخ عایدی‌ها بر حقوق مالکیت فردی و حق‌ مالکانه‌ی سهام.

19 شهریور
۱۲ معیار موفقیت مدیریت استعداد در سازمان

۱۲ معیار موفقیت مدیریت استعداد در سازمان

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت

با پیشرفت علم مدیریت مباحث مربوط به مدیریت منابع انسانی و به‌ویژه مدیریت استعداد ها از ارزش خاصی برخوردار می‌شود. امروزه بیشتر از هر زمان دیگری، تاکید و توجه به مدیریت استعداد موثر، می‌تواند استعداد کیفی و رهبری و مدیریت آینده را به درستی عرضه کند. این امر باعث افزایش بهره‌وری، حفظ رشد و توسعه و وابستگی طرح‌های نیروی‌کار در جهت سیاست‌های سازمان می‌شود.

 

در ادامه ۱۲ معیار موفقیت مدیریت استعداد در سازمان آمده است که نشان می‌دهند، برنامه‌ی مدیریت استعداد در سازمان به موفقیت‌های بلندمدت مالی و غیرمالی دست یافته است.

۱. اتخاذ یک روش کاملا یکپارچه:

یک سازمان باید تمام بخش‌های چرخه‌ی حیات مدیریت استعداد ( talent management ) را برای هر نیازی به صورت یکپارچه درآورد استخدام نیروها، توسعه، حفظ و انتقال. این یکپارچگی سازمان را قادر می‌سازد تا خیلی ساده‌تر، استعداد‌های درخشان را به استخدام خود درآورده، مهارتهایشان را بهبود بخشد، و آن‌ها را برای سازمان حفظ کند. هم‌چنین سازمان‌ها، نیاز دارند تا اهداف واضحی برای مدیریت استعداد وضع کنند که با ماموریت و سیاست‌هایکسب و کار سازمان هماهنگی مستقیمی داشته باشند.

۲. نظارت مداوم بر نیروی‌کار، هزینه‌ها و مسائل مهم:

به منظور بهبود بازگشت سرمایه در مدیریت استعداد، سازمان نیاز دارد تا همزمان با تحلیل نیاز و اهداف تجاری آینده ، آمار ، هزینه ها ، نیاز ها ، خواسته ها و مسائل مهم نیروهای کاری را، به طور کامل بداند. چنین تحلیل هایی می‌توانند به تشخیص کمبود استعدادهایی کمک کنند که لازمه این موقعیت حساس‌اند، و زمانی که به نیروهای کاری احتیاج است  و یا مسایلی وجود دارد که باید کارمندان را افزایش داد، تعداد و نوع  این افراد را مشخص می‌کند.

 

۳.نقش ها و ظرفیت های تعیین شده:

سازمان هایی که مرتبا  به اهداف کاریشان دست می یابند ، یا این اهداف را بزرگتر میکنند ، تمایل به نقش ها و ظرفیت هایی دارند که به خوبی تعریف شده باشد تا اهداف سازمان را هماهنگ کرده، عملکرد را بهبود و از بهره وری فردی حمایت کند. فرآیند طراحی شایستگی و نقش، باید سازگاری و هماهنگی بالایی داشته و شامل مجموعی از داده های لازم، معیارهای عملکرد ، بهترین روش ها و اعتبار باشد.

۴.فرایندی برای جذب نیروی موثر و بکارگیری:

سازمان هایی که افراد درست را استخدام میکنند ، دارای فرآیند های مرجع سازی، نمایش دادن ، و انتخاب کردن اند که نامزدهای استخدام را با اطلاعات صحیح ، مهارت ها ، تجارب و تناسبات فرهنگی با کار مورد نظر ، به طور موثری در نیازهای موقعیتی ویژه، مشخص میکنند. بکارگیری، فرآیندی است که استخدامی های جدید را درگیر فرهنگ و انتظارات عملکرد سازمان  میکند ، و به همان میزان، زمان مورد نیاز برای رسیدن به مهارت ، جهت موفقیت در این برنامه ها ، حساس است.

۵. استراتژی های دایمی برای چینش و آرایش به روز نیروها:

زمانی که افراد صحیحی بر سر کار باشند ، لازم است تا به گونه ای سازمان دهی شوند که دانش ، مهارت ها و تجارب آنها مرتباً بهبود یافته و بیشتر شود ، درحالیکه شایستگی ها و علایق کاری را با نیاز های کوتاه مدت و بلند مدت تر تجارت ، به گونه ای موثر هماهنگ میکند. کارهایی که در زمینه تخصیص و چینش نیروها انجام میگیرد باید در سایه نیاز های در حال تغییر تجارت ، به طور مرتب ارزشگذاری دوباره شوند.

۶.سیاست های استفاده از شناسایی ، پاداش و مشارکت:

برای جذب ، حفظ و مشارکت استعداد های خلاق و کاری ، سازمان احتیاج دارد تا روی آنچه که برای کارمندان  بیشترین اهمیت را دارد و روی پتانسیل افراد به استخدام درآمده ، تمرکز وآنها را شناسایی کند ( که میتواند شامل مواردی چون پرداخت رقابتی، فرصت های پیشرفت شغلی و توازن کار_زندگی باشد ) . استفاده ی کارا از شناسایی و پاداش، مشارکت را افزایش میدهد ، که در عوض منجر به افزایش رضایت در کارمندان و مشتری ها میشود و همینطور رشد درآمد و سود آوری را همچنان حفظ میکند.

۷.مدیریت عملکرد با برنامه ریزی ، ارتباطات و نظارت دایمی:

برنامه های مدیریت عملکرد با برنامه ریزی ،ارتباطات و نظارت دایمی، میتواند بهره وری کارمندان وعملکرد فردی را بالا برده و در نتایج تجارت، اثرات مثبتی بگذارد.

سازمان ها نیاز به ساخت فرهنگی دارند که در آن، عملکرد مهم باشد و مشارکت در مقابل دسته ای از راهبردهای صحیح سنجیده شود. مدیران باید برای مدیریت عملکرد، آموزش ببینند تا بتوانند کارمندانشان را به گونه ای موثر ارتقا دهند. برای کارمندان باید انتظارات روشنی را مشخص کرد و بازخورد های رسمی و غیر رسمی را با ارزیابی عملکرد و اثری که بر نتایج میگزارد ، باید به طور دایمی بررسی نمود .

۸.یادگیری نقشه ها و آموزش فعالیت هایی که برای نیروی کار درنظر گرفته شده است:

برای کاهش دادن نقص ها در میان استعداد های حاضر و آماده سازی کارمندان به منظور رفع نیازهای تجاری آینده ، سازمان باید برنامه یادگیری و فعالیت های آموزشی مناسبی برای تک تک کارکنانش ،تدوین کند .

احتیاجات سازمانهای ویژه و توسعه کارمندان، باید تعیین کننده راه هایی برای آموزش و توسعه باشند. برای کوتاه کردن منحنی آموزشی و کاهش مشکلات مربوط به دانش و آگاهی ، سازمان میتواند روش هایی را به عنوان تجربه شغلی ،  مشاوره و مربی گری، مشاوران هم رده ، وکالت خانوادگی، آموزش و تحصیل و سایر فرصت های توسعه ، به کارگیرد.

۹. تمرکز قوی روی توسعه رهبری:

توسعه رهبری در یک سازمان ، در تمام سطوح امری حساس است- نه فقط در سطح مدیریت. بالا بردن قابلیت فردی، به منظور فهم و انتقال اهداف و دیدگاه های روشن _ و نیز انگیزش و هدایت دیگران برای به دست آوردن همان فهم – نتایج تجاری مثبتی را حاصل میکند.

۱۰. طراحی نقشه جزییات کاری:

سازمان با تهیه نقشه جزییات کاری برای کارمندانی با عملکرد بالا ، به این افراد کمک میکند ،تا اهداف تخصصی بلندمدتشان را با فرصت های درون سازمانی ، مطابقت دهند. به منظور توسعه ، حفظ و به کارگیری مناسب کارمندان برای دستیابی مسیرهای کاری چندگانه درون سازمانی ، گام های حرکتی ویژه ای، باید مشخص شود.

۱۱. برنامه ریزی موفقیت در همه حوزه های کلیدی سازمان:

برنامه ریزی کلیدی باید نه تنها در موارد اجرایی، بلکه در تمام زمینه های سازمان ، روی دهد . امروزه، برنامه ریزی موفقیت ،برای بالا بردن ارزش ها ،به علت افزایش نتایج بازگشت امور اجرایی از عملکرد تجارت ضعیف، کوچک کردن اندازه به مقدار قابل توجه ، سازمان دهی و کاهش مهارت های حساس و استعداد بر اثر پایان کار و استخدام مجدد، انجام میشود.

عکس العمل و نتیجه کلی یک ” استخدام بد” میتواند قابل اهمیت باشد ؛ اما نتیجه غیرمالی ،مثل طرز تفکر ضعیف، برگشت کلیدی و ریسک از بین رفتن اعتبار سازمان ، ممکن است خیلی بیشتر باشد . با این حال، افزایش قدرت کرسی  شغلی، درون یک سازمان میتواند مجموعه ای از نامزدهای داخلی ایجاد کند ، پس سازمان احتمالا تمایل کمتری دارد تا برای پر کردن این منسب از بیرون سازمان کسی را پیدا کند.

۱۲. استفاده از تکنولوژی جدید در کار:

لزوم تکنولوژی مدیریت استعداد ، در حال رشد است و راهی موثر برای مدیریت، اندازگیری و گزارش موفقیت از برنامه های مدیریت استعداد کلی است . ابزار مدیریت استعداد به عنوان طرح نیروی کار، مدیریت عملکرد و لیاقت ،میتواند اتخاذ تصمیم را ساده تر کند.

یک سازمان ممکن است بازگشت اقتصادی فعلی  را ،زمان خوبی برای به دست آورن و به کارگیری تکنولوژی های جدید تشخیص دهد و افرادش را برای این کار آموزش دهد. با برداشتن این گام ها ، سازمان میتواند نتایج تجارت را بهبود داده و در زمان بهبود اقتصادی جایگاه بهتری برای موفقیت باشد

19 شهریور
مدل کسب و کار چیست؟

مدل کسب و کار چیست؟

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت

اصطلاح مدل کسب و کار (Business Model)، در ادبیات مدیریت یک اصطلاح نسبتاً جدید محسوب می‌شود. کافی است به این نکته توجه کنیم که بحث طرح کسب و کار (Business Plan) دقیقاً با همین نام، در حدود دو قرن قدمت دارد. در حالی که قدمت مدل کسب و کار در حدود دو دهه است.

مدل کسب و کار

با تأسیس هر بنگاه تجاری، یک مدل کسب و کار خواه به صورت آشکارا (عینی، تشریعی( و خواه به صورت نهانی (ذهنی، تکوینی)جهت طراحی ساختار تعاملات آن به کار گرفته میشود. اگر مدل کسب و کار را منطق اصلی شرکت و انتخاب‌های راهبردي آن برای ایجاد و جذب (سهم خواهی از) ارزش درون یک شبکه ارزش در نظر بگیریم، عدم تشخیص یک مدل کسب و کار مناسب، منجر به ناکامی سازمان‌ها در دستیابی به اهداف آن میشود. از زمان شکل‌گیری ادبیات مدل کسب و کار، شاهد آن هستیم که محققان متعددی به ارائه تعاریف مدل‌های کسب و کار و ابعاد و اجزای آن پرداخته‌اند. ولی تا به امروز یک تعریف استاندارد از مدل‌های کسب و کار شکل نگرفته است.

تعریف مدل کسب و کار 

با آنکه طی سالیان مختلف مفهوم مدل کسب و کار توسط محققان متعددی مورد مطالعه قرار گرفته است، برای مدل کسب و کار یک تعریف استاندارد وجود ندارد. با نگاهی به تعاریف مدل کسب و کار میبینیم که نقطه شروع هر یک از تعاریف ارائه شده، اشاره به مفاهیمی نظیری منطق، درک، سیستم، الگو، شرح و مواردی از این دست داشته است. عده‌ای از محققان با یک دیدگاه مفهومی، مدل کسب و کار را به صورت یک مفهوم، منطق، درک، بازتاب، سازه واسطه، شفاف سازی یا یک داستان در نظر گرفته‌اند. تعاریف بعضی از محققان نیز به یک دیدگاه الگوی سیستمی نزدیک میباشد؛ به صورتی که یک مدل کسب و کار را به مثابه یک الگو، برنامه، نسخه، ابزار مفهومی، مسیر، طراحی، روش، پیکربندی، انجام وظیفه، مجموعه، سیستم، خلاصه، چارچوب، زمینه و هسته تعریف نموده‌اند. در نهایت برخی نیز از یک دیدگاه تبیینی در تعریف مدل کسب و کار بهره جسته‌اند و آن را یک نمایش، توصیف، شرح، تشخیص، تعریف، بیانیه و نحوه پاسخ دهی معرفی نموده‌اند.

رویکرد مبتنی بر منابع

برخی بر این عقیده‌اند که مدل کسب و کار بر پایه عملیات درونی شرکت است و با یک رویکرد مبتنی بر منابع، بر قابلیت‌ها و شایستگی‌های درونی سازمان تأکید نموده‌اند. برای مثال، آفوا و تاچی مدل کسب و کار را "روشی که یک شرکت به ساخت و استفاده از منابع خود میپردازد تا از آن طریق بتواند ارزشی بهتر نسبت به رقبای خود را به مشتریانش ارائه دهد" در نظر میگیرند.  تمرکز تعاریف در این بخش معطوف بر خود منابع و سازه‌های مرتبط با آن نظیر پتانسیل‌های تکنیکی، ملزومات کسب و کار، و فناوری یا بر پیکربندی و بسیج منابع بوده است.

رویکرد فعالیت‌محور

رویکرد فعالیت‌محور، دومین رویکرد قابل شناسایی در این بخش می‌باشد. تعاریف در این بخش، متمرکز بر فرایند (به صورت مجموعه‌ای از فعالیت‌ها) یا فعالیت بوده  است. برای مثال پتروویک، کیتل و تکستن(2001) مدل کسب و کار را "شرح منطق یک سیستم کسب و کار برای ایجاد ارزش که تحت نفوذ فرایندهای واقعی قرار دارد" در در نظر گرفته‌اند و یا بتز در تعریف خود از مدل کسب و کار به این مسأله اشاره مینماید که "مدل‌های کسب و کار خلاصه‌ای درباره این هستند که چگونه ورودی‌های یک سازمان به خروجی‌هایی با ارزش افزوده تبدیل میشوند".

رویکرد اقتصادی

در یک رویکرد اقتصادی، مدل کسب و کار را منطق خلق سود در شرکت میدانند. این دسته از تعاریف شامل مفاهیم سرمایه، سود و درآمد می‌باشد. برای مثال، میتوان به تعریف استوارت و ژاوو (2000) از مدل کسب و کار اشاره نمود که مدل کسب و کار را "نحوه کسب پول و حفظ جریان سود در طول زمان" تعریف نموده‌اند. در این دیدگاه به موارد مختلفی حتی اصطلاحات کلی نظیر مفاهیم مالی و حسابداری اشاره شده است و تمامی آنها اشاره به توجیه اقتصادی مدل کسب و کار در نظر گرفته شده دارند.  

رویکرد شبکه‌ای

ز آنجا که در دنیای کنونی فرایند ایجاد ارزش فراتر از مرزهای شرکت و درون یک شبکه صورت می‌پذیرد، سازمان در کسب و کار خود، در تعامل با کنشگران متعددی می‌باشد. از جمله کنشگران می‌توان به عواملی که در انجام وظیفه مرتبط با ایجاد، بازاریابی و ارائه ارزش دخیل هستند، شامل شرکایی نظیر تأمین‌کنندگان و عرضه کنندگان، اشاره نمود. در یک نگاه وسیع‌تر، کنشگران حتی رقبا و سازمان‌های عمومی نظیر نمایندگان و کارگزاران دولتی را نیز در بر می‌گیرد. از مجموع شرکا، رقبا و سازمان‌های عمومی، تحت نام کنشگران سازمانی یاد می‌شود. .]از جمله محققانی که از این دیدگاه در تعاریف خود بهره جسته‌اند، می‌توان به زوت و آمیت (2008) اشاره نمود که مدل کسب و کار را به عنوان "ساختار، محتوی و کنترل معاملات میان شرکت مرکزی و شرکای معامله که نشان دهنده درک الگوی پیوندهای معاملاتی بین شرکت و شرکای معامله میباشد"، تعریف نموده‌اند.

رویکرد راهبردي

در یک رویکرد راهبردي، علاوه بر محیط داخلی شرکت، بر محیط رقابتی، راهبرد رقابتی و گزینه‌های راهبردي سازمان با توجه به فرصت‌های موجود در بازار و انواع راهکارها برای پویایی در چنین محیط رقابتی تأکید می‌شود. راهبرد و مدل کسب و کار دو مفهوم جدا نشدنی و مرتبط با یکدیگر می‌باشند. به همین علت برخی از محققان در تعاریف خود حد فاصلی بین این دو قائل نشده‌اند و حتی از راهبرد به عنوان یکی از اجزا یا عناصر مدل کسب و کار نام می‌برند. برای مثال ونکاترامان و هندرسن مدل کسب و کار را همان راهبرد می‌دانند که "یکپارچگی سازمان را در سه جهت اصلی تعامل مشتری، پیکربندی دارايی و قدرت نفوذ دانش" منعکس می‌کند. لیکن، علی‌رغم وجود ابهام در اصطلاحات مربوط به راهبرد و مدل‌های کسب و کار، به نظر می‌رسد که یک اجماع در رابطه بین راهبرد و مدل کسب و کار به وجود آمده، به طوری که به مدل کسب و کار، به عنوان یک لایه تئوریکی و مفهومی بین راهبرد کسب و کار و فرایندهای کسب و کار، نگریسته می‌شود. در واقع مدل کسب و کار برخی از عناصر راهبرد کسب و کار را شامل شده و باید سازگار با اهداف راهبردي شرکت باشد.

رویکرد دانش‌محور

همانگونه که در قسمت قبل توضیح داده شد، ونکاترامان و هندرسون (1998) در تعریف خود رویکرد دانش‌محور را دخیل نموده‌اند. نویسندگان نتیجه‌گیری کردند که چارچوب‌های مورد استفاده در مورد ارزش‌آفرینی که محدود به محدوده ایزوله و چارچوب مشخصی بوده‌اند، نمی‌توانند پاسخگوی سؤالات مربوط به ارزش‌آفرینی کل باشند. به نظر می‌رسد که دلیل گوناگونی در تعاریف، این باشد که هیچ یک از تئوری‌ها و رویکردهای موجود به تنهایی نمی‌توانند پتانسیل ارزش آفرینی یک سرمایه‌گذاری را توضیح دهند. از این رو باید با یک دید وسیع‌تر به مفهوم مدل کسب و کار نگریست و با ادغام رویکردهای مختلف فعالیت‌محور، منبع‌محور و دانش‌محور، شناسایی منابع رقابت‌پذیری را تسهیل نمود.

 

چگونگی شکل‌گیری یک مدل کسب و کار جدید

با هدف قرار دادن بخش جدید یا بخش‌هایی که در اثر اهمال کاری با مشکل مواجهاند؛

• با شناسایی نیازهای ‌جدید یا فراموش شده مشتریان؛

• به منظور یافتن راه‌های جدید برای تولید و تحویل، تولید محصولات جدید و یافتن مشتریان جدید.

• یک مدل کسب و کار مؤثر و قابل اجرا باعث خلق و هدایت ارزش افزوده‌­ی بیشتری نسبت به سایر گزینه‌های موجود می‌شود. این مدل ممکن است برای مشتریانی که ارتباطشان را با سازمان قطع کرده‌اند، ارزش‌های بیشتری به‌همراه داشته باشد یا ممکن است به طور کلی روش‌ها و شیوه‌های سنتی انجام کارها را کنار گذارد. از سوی دیگر ممکن است مدل کسب و کار به علت تفکر نامناسب، مؤثر و کارا نباشد. زیرا رقیبان، مدل‌های کسب و کار بهتری را گزینش کرده‌اند.

• مدلهای کسب و کار از زمان‌های پیشین وجود داشته‌اند با این وجود در زمان‌های مختلف با نام‌های گوناگونی مورد استفاده قرار گرفته‌اند؛ اما در نهایت تمامی مدل‌های کسب و کار ناشی از لزوم شکل‌گیری زنجیره‌­ی ارزش در یک کسب و کار هستند. 

 

 

منابع:

منطقی، منوچهر؛ ثابقی، سعیدی. " مدلهای کسب و کار؛ مبانی، ارزیابی، نوآوری". رشد فناوری. سال نهم. شماره 35. تابستان 1392

استروالدر ا، پینیور و. بوم طراحی مدل کسب و کار. ترجمه غالمرضا توكلي، بابك وطندوست، حسامالدين ساروقي، بهامين توفيقي. انتشارات آریانا، تهران 1391.

مهندس سید موسوی میر قربانی گنجی. " تدوین مدل کسب و کار، تبدیل طرح‌ها و ایده‌های شرکت به ارزش‌های اقتصادی". مدیریت صنعت هوشمند. سال 16. شماره 11-12. بهمن و اسفند 92

 Afuah A, Tucci C. Internet Business Models and Strategies. Hill-McGraw, New York; 2003

Betz F. Strategic Business Models. Engineering Management Journal; 2002

 

19 شهریور
مدیریت فرآیند کسب‌وکار

مدیریت فرآیند کسب‌وکار

نوشته شده توسط
منتشرشده در مقالات مدیریت

محیط رقابتی و پویای کسب‌وکار، پیوسته سازمان‌ها را با چالش‌ها و فرصت‌های مختلف روبرو می‌سازد. برای کسب موفقیت در چنین شرایطی، سازمان‌ها نیازمند چابکی هر چه بیشــتر هستند و لازمه چابکی، شناخت، تحلیل و شفاف‌سازی فرآیندهاست. در حقیقت فرآیندها چون شــبکه‌های عصبی در بدن انســان، مهمترین ابزار دســتیابی به اهداف اســتراتژیک سازمان هستند، چرا که انســان‌ها را به خوبی سیستم‌ها درگیر کسب‌وکار نموده و "وظایف"، "نقشها"  و "ارتباطات" را تعریف می‌نمایند. بنابراین همانند ســایر دارایی‌های سازمان، نیاز به بهبود و مدیریت مداوم دارند. از این رو، چرخه شــناخت، شفاف‌سازی، طراحی، استانداردســازی و نظارت مستمر بر اجرای فرآیندها بــا بهره‌گیری از انواع روش‌های مدیریتــی- از مهمترین دغدغه‌های مدیران امروز اســت. مدیریت فرآیند کســب‌وکار (BPM) شامل: روش‌ها، تکنیک‌ها و ابزارهایی جهت پشتیبانی از مراحل چرخه فرآیندی است.

چرخه فرایند شامل مراحل ذیل است:

طــراحی و مدلســازی

 در این مرحله، فرآیندهای موجود و آتی کســب‌وکار، شناســایی و اولویت‌بندی شده و مدلسازی داده‌های فرآیندی انجام می‌گردد. در انتهای این مرحله، به شناسنامه و مدل قابل اجرای فرآیندهای سازمان دست خواهیم یافت.

اجـــرا

در ایــن مرحله، فرآیندهای طراحی شــده در محیط نهایی پیاده‌ ســازی می‌گردند. این پیاده ســازی می‌تواند بدون سیستم اختصاصی –توســط کارمندان سازمان با مجموعه روش‌ها و قوانیــن– صورت پذیرد؛ لیکن نحوه کنترل و جمــع‌آوری اطلاعات فرآیندی بسیار دشوار می‌گردد. از این رو، با استفاده از سیستم‌های مدیریت فرآیندهای کسبوکار BPMS می‌توان بر اساس جریان کاری و قوانین تعریف شده، فرآیندهای کسب‌وکار را اجرا و اطلاعات فرآیندی موردنیاز را جمع‌آوری نمود.

 

پایــش و بهبــود

 این مرحله شــامل رهگیری، جمع‌آوری اطلاعات، آمار و بهره‌وری مربوط به فرآیندهای در حال اجرا است که با شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد و میزان دستیابی به آنها گلوگاه‌های فرآیندی مشــخص می‌گردد تا بتوانیم با حذف آنها، به بهبود فرآیندها دست یابیم.

 

در هــر بار تکرار این چرخه، فرآیندها نســبت به حالت پیشــین بهبــود یافته و اندازه شاخص‌های تعریف شده به مقادیر هدفشان نزدیکتر می‌گردند.

 

 

سیستم‌های مدیریت فرآیند کسب وکـار BPMS

برای تسهیل در اجرا و پیاده سازی چرخه BPM ،نسلی از سیستم‌ها به نامBPMS  پدید آمده که قابلیت‌های زیر را دارا می‌باشد:

  • طراحی و پیاده سازی فرآیند، فرم و قوانین سازمان
  • یکپارچه سازی نرم‌افزارهای سازمان
  • امکانات گسترده جهت پایش، پیگیری و تحلیل فرآیندها
  • ابزارهای بهبود و بهینه سازی فرآیندها

BPMSها امکاناتی را فراهم می‌آورند تا سازمان، بتواند تمامی فرآیندهای خــود را با راهکاری نرم‌افزاری و به صــورت فراگیر و یکپارچه مدیریت نماید. BPMSها با برقراری ارتباط بین فرآیندها و سیستم‌های اطلاعاتی موجود، ســازمان را یکپارچه نموده و به علاوه با ارائه امکانات و ابزارهایی جهت پایش فرآیندها به شناســایی عارضه‌های سازمان کمک می‌کند تا با اســتفاده از امکان تغییر و ایجــاد نگارش‌های جدید بر روی مدل‌های فرایندی، بتوان در فرآیندها بهبود ایجاد نمود.

منبع: شرکت مهندسی نرم افزار رایورز

تهران ، خ کارگر شمالی ، کوچه اشراقی ، خیابان هئیت ، ساختمان گرد آفرید، پارک علم و فناوری دانشگاه تربیت مدرس تهران، پ 15 شماره تماس : 02166582371

درباره ما

امروزه بهره گیری از فناوری اطلاعات در امر یادگیری و یاد دهی یکی از ضرورت های انکارناپذیر است. کاربست فناوری در یادگیری و یاددهی در سطوح مختلف صورت می پذیرد. در آینده کسانی موفق خواهند بود که یاد بگیرند، چگونه یاد بگیرند. روند رشد فناوری اطلاعات و ارتباطات به عبارت دقیق تر فناوری های دانش کاربست آنها در فضاهای یادگیری را اجتناب ناپذیر نموده است. ادامه ..

آمار بازدید

امروز450
دیروز458
این هفته1372
این ماه5748
مجموع148374

7
آنلاین
دوشنبه, 27 خرداد 1398 23:49
توسعه یافته توسط مارال وب