30 دی
تحلیل هزینه - سودمندی و گام های اجرای آن

تحلیل هزینه - سودمندی و گام های اجرای آن

منتشرشده در مقالات مدیریت

تحليل هزينه - سودمندی

چنانچه در مطالعه اي بررسي شود كه آيا فوايد انجام يك كار يا پروژهاي خاص، از مشكلات و دردسرهاي آن بيشتر است يا خير، تحليل هزينه - سودمندي اساس تصميم گيري قرار گرفته است. مي توان گفت همه ي ما در طول روز خودآگاه يا ناخودآگاه، در انجام امور مختلف، اتخاذ تصميمات در موقعيت هاي گوناگون، خريد كالاهاي متفاوت و ... مشغول انجام تحليل هاي هزينه - سودمندي به منظور انتخاب بهترين گزينه ها، از نظر هزينه ي مصروف و منفعت حاصل از آن هستيم. مفهوم تحليل هزينه - سودمندي در متون مختلف با عبارات متعددي بيان شده است. در زبان انگليسي به صورت CBA و یا BCA (Benefit cost analysis) در زبان فارسي با عبارات تحليل هزينه - منفعت، تحليل هزينه - فايده و يا تحليل هزينه - سودمندي به كار ميرود.

مفهوم هزينه - سودمندي بيش از 160 سال پيش توسط مهندس فرانسوي به نام Jules Dupuit ارايه شد. وي، پايه ي نظري تحليل هزينه - سودمندي را در سال 1844 مطرح كرد و از آن تاريخ به بعد تحليل هزينه - سودمندي نقش حياتي در اقتصاد رفاه ايفا كرده است، اما اولين استفاده ي گسترده از آن، توسط يگان مهندسي نیروي زميني آمريكا به عنوان روشي براي تصمیم گیری در خصوص ارزيابي پروژه هاي آب فدرال در ايالات متحده آمريكا در اواخر دهه ي 1930  صورت گرفت. اين روش به دلیل سادگي و در عین حال مؤثر بودن، مورد توجه اقتصاددانان قرار گرفت و از دهه ي 50 به طور رسمي به ادبيات اقتصادي راه يافت و از آن زمان به بعد، براي تحليل سياستهاي مؤثر بر حمل و نقل، بهداشت عمومي، دفاع، آموزش و محيط زيست نيز مورد استفاده قرار گرفته است. عمده ترين كاربرد اين تحليل در تجارت و صنعت به عنوان شيوه اي براي ارزيابي پروژه ها، خدمات و توليدات مختلف بوده است به همين دليل بيشتر تعاريف مربوطه، بر اين حوزه ها تمركز دارد.

تحليل هزينه - سودمندي در مفهوم عبارت است از تجزيه و تحليلي كه در آن منافع و هزينه هاي مربوط به شقوق مختلف براي انجام كاري با هم مقايسه مي شود. عمده ي كار در اين تحليل به يك پايه در آوردن منافع و هزينه هاي شقوق مختلف و در واقع قابل مقايسه گرداندن نتايج حاصل به روش هاي مختلف است. تحليل هزينه - سودمندي ترازويي براي اندازه گيري است . به طوري كه همه ي مقادير مثبت (جريان پول نقد و فوايد ) در يك طرف ترازو و همه ي مقادير منفي (هزينه ها و زيان ها ) در طرف ديگر ترازو قرار داده مي شوند. از ديدگاه سليمي، تحليل هزينه - سودمندي روشي براي يافتن كليه ي هزينه ها و فوايد يك طرح و كمي كردن آنهاست، به طوري كه تفاوت اين دو، نشان دهنده ي مقرون به صرفه بودن فعاليت است.

تحليل هزينه - سودمندي به چهار صورت قابل اجرا است كه دو نوع اول آن بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرد:

  • تحليل هزينه - سودمندي پيش از اجراي پروژه ( Ex ante CBA)كه پيش از اجراي پروژه يا سياست پيشنهادي خاص و با محاسبه ي سود و هزينه هاي تخميني انجام مي گيرد، اين نوع تحليل در تصميمات و سياست هاي عمومي، مستقيم و فوري و جهت تعيين اختصاص و يا عدم اختصاص منابع كمياب به پروژهاي خاص كاربرد دارد
  • تحليل پس از اجراي پروژه ( Ex post analysis) كه پس از اتمام پروژه و با مشخص شدن همه ي سودمندي ها و هزينه ها انجام مي شود. هر چند دامنه ي اين نوع مطالعه گسترده تر است، اما اطلاعات لازم در اجراي پروژه و نوع مداخله را با تأخير مشخص مي كند.
  • گاه تحليل هزينه - سودمندي در طول اجراي يك پروژه ي خاص انجام مي گيرد. برخي عناصر اين مطالعه مشابه تحليل پيش از اجراي پروژه و برخي شبيه تحليل پس از اجراي پروژه است
  • در نوع ديگر تحليل، نتايج حاصل از تحليل هزينه- سودمندي پيش از اجرا و پس از اجراي پروژه با يكديگر مقايسه ميشود. اين شيوه بهترين تحليل را در مورد اجراي پروژهاي خاص در اختيار قرار ميدهد.

انجام تحليل هزينه - سودمندي "پيش از اجراي پروژه" مي تواند در موارد تصميم در مورد انجام يا عدم انجام پروژه يا برنامه ي پيشنهادي خاص، تصميم در مورد ادامه ي يك پروژه ي خاص، انتخاب ميان چندين گزينه ي اجرايي، انتخاب مقياس مناسب و زمان بندي متناسب با يك پروژه يا برنامه، ارزيابي پروژه ها يا سياست هاي اجرايي به تصميم گيرندگان و سياست گذاران ياري رساند. اين تحليل را مي توان «پس از اجراي پروژه» به منظور تعيين ميزان موفقيت پروژه در دستيابي به سودمندي با توجه به هزينه هاي مصروف، در مقايسه با گزينه هاي جايگزين و يا تمركز بر اجزاي مختلف يك پروژه يا برنامه به منظور تعيين چگونگي اصلاح آنها و تعيين اجزاي قابل حذف و يا توسعه به كار برد.

در مفهوم كلي، تحليل هزينه - سودمندي روشي است براي سازماندهي اطلاعات كه به تصميم گيري كارآمد در مورد شيوه ي اختصاص منابع در پروژه هاي مختلف منتهي مي شود. قدرت اين شيوه به عنوان يك شيوه ي ارزيابي برخاسته از دو ويژگي اساسي است: هزينه ها و منافع يك طرح يا پروژه تا جاي ممكن بر اساس واژگان مالي بيان مي شود، بنابراين مستقيماً قابليت مقايسه با ساير موارد را داراست و همچنين هزينه ها و سودمندي ها بر اساس سود فراهم آمده براي كل جامعه، ارزيابي مي شود بنابراين نگاهي جامع و فراگير دارد و محدود به افراد و گروهي خاص نيست.

به طور كلي مي توان گفت تحلیل هزينه - سودمندي كي منطق تصمیم گیری است كه بر مبناي محاسبه ي پیامدهاي احتمالي گزينه هاي مختلف تصميم عمل مي كند. اين تحلیل به پنج سؤال اساسي پاسخ می گوید : چه چه منافع مستقیمی از این هزينه ها عاید خواهد شد؟ چه منافع غیر مستقيمي از اين هزينه ها عاید خواهد شد؟ آیا منافع حاصل نسبت به هزينه هاي حاصل بیشتر است؟ اگر هزينه انجام نشود چه زيانهايي واقع خواهد شد؟ اگر این اقدام ضروري است آیا گزینه ي كم هزينه تري براي انجام آن وجود دارد؟ این روش تحليل كمك مي كند تا تصمیم مناسب براي ایجاد حداكثر منافع در مقابل حداقل هزينه مشخص شود. البته شايان ذكر است كه تحليل هزينه - سودمندي نمي تواند تنها مبناي تصميم گيري باشد، اما مي توان از آن به عنوان ابزار كمكي ارزشمندي در سياستگذاري ها استفاده كرد.

 

گام های اساسي در فرايند تحليل هزينه- سودمندی

هر فرايند منطقي تصميم گيري، به مقايسه ي مزايا و معايب يك سياست اجرايي مي پردازد. هر نوع تحليل اقتصادي پروژه شامل تكنيك هاي مقايسه و تصميم گيري و انتخاب بهترين راه حل از ميان راه حل هاي موجود بر اساس شرايط اقتصادي مي باشد . اجراي تحليل هزينه - سودمندي به عنوان يك فرايند تصميم گيري داراي مراحل مختلفي است كه ممكن است مشكل و پيچيده به نظر برسد. بنابراين به منظور اجراي مؤثر و كنترل پذير آن مي توان مراحل اجرا را در هشت گام خلاصه كرد:

  1. تعيين اهداف و محدوده پروژه.
  2. تعيين شقوق مختلف پروژه و گزينه های جايگزين آن
  3. برآورد هزينه ها و منافع پروژه و تعيين ارزش كمي آنها
  4. تعيين ميزان تنزيل احتمالي نرخ هزينه و منافع در آينده
  5. انتخاب شاخص های ارزيابی مناسب
  6. تحليل حساسيت نوعي بازنگري به يك ارزيابي اقتصادي است با اين سؤال كه آيا پس از انجام پروژه، تخمينهاي اوليه ميتواند به خوبي نمايانگر شرايطي باشند كه در آينده پيش خواهد آمد و بر طرح اثر خواهد گذاشت؟و تعيين ابهامات و ريسك های پروژه
  7. انتخاب پروژهی برتر از ميان گزينه های موجود
  8. ارايه پيشنهاد و تهيهی گزارش نهایی.

هدف اصلي و متداول در روش تحليل هزينه - سودمندي، افزايش سطح رفاه جامعه است. بدين معنا كه آنچه به دستاوردهاي جامعه اضافه شود، نوعي منفعت و آنچه كم ميشود، نوعي هزينه است.

 

منابع:

-Portney PR. Benefit-Cost Analysis [Online]. 2002; Available from: URL: http://www.econlib.org/library/Enc/BenefitCostAnalysis.html/

-Golriz H. Dictionary of money, banking and international finance, English-Persian. 2nd ed. Tehran, Iran: Farhang Moaser; 2006. [In Persian].

-Salimi S. Economic evaluation of investment projects of mining copper extraction Sungun [Thesis]. Tehran, Iran: Shahid Beheshti University of Medical Sciences; 1995. [In Persian].

-Boardman AE. Cost-Benefit Analysis: Concepts and Practice. 3rd ed. New York, NY: Prentice Hall; 2006.

-Australia.Dept.of Finance A. Handbook of Cost-Benefit Analysis. Canberra, Australia: Australian Government Publishing Service; 1991.

-Ghaffarian V, Kiani G. Effective strategy. Tehran, Iran: Fara Publication; 2008. [In Persian].

-Australian Government. Office of Best Practice Regulation (OBPR). Cost Benefit Analysis Procedures Manual [Online]. 2010;Available from: URL: http://www.casa.gov.au/manuals/regulate/acm/257rfull

15 شهریور
مهمترین و متداول ترین الگوها و مدل های اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد

مهمترین و متداول ترین الگوها و مدل های اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد

منتشرشده در مقالات مدیریت

مهمترین و متداولترین الگوها و مدل ها:

 

  • الگوی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP

اصول اساسی این الگو عبارتند از : اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویتها، و اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها . تصمیم‌گیری براساس روش AHP از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرآیند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بسـتان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌هـا، رویکـرد تحلیلـی و سیسـتمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری مـوارد نامشـهود در تـدوین و تعیین اولویت‌ها، برخوردار است.

روش AHP با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفـه‌ای براسـاس مقایسـه زوجـی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامـل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد، انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می گیـرد. همـین مقایسـه‌هـا، وزن هریـک از عوامـل را در راسـتای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونـه مـاتریس‌هـای حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد، که تصـمیم بهینـه بمنظـور اختصـاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله دارای اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکـی از روشـ‌های مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد ( . رحیمی، 1385 ،ص 36)

  • نظام مدیریت کیفیت ایزو ISO

امروزه نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیـابی عملکـرد جـامع معرفی نمی‌گردد. این نظام به چگونگی مـدیریت فرآینـدهای مـوثر بـر کیفیـت پرداختـه و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می‌نماید که بـرای گـرفتن گواهینامـه آن بایـد بـه نحـو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی‌ها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمنـدی‌هایی کـه درایزو بر آن تاکید بسیار شده است، اندازه‌گیری کارآیی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک، کلیـه فرآینـدهای موجـود در سـازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارآیی آنها اندازه‌گیری و در نهایت تحلیل این شاخص‌ها منجر به بهبود فرآیندها شود. (غلامی و نورعلیزاده، 1381 ص، 29)

  • هرم عملکرد

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد، وجود یک رابطـه شـفاف بـین شـاخص‌هـای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه‌ای که هر یک از واحـدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‌هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می‌گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین راهبرد سـازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است، کـه بیـان‌کننده اثربخشی سازمان و کـارآیی داخلـی آن اسـت. در واقـع ایـن چـارچوب تفـاوت بـین شاخص‌هایی را که به گروه‌های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‌های داخلی کسب و کار (نظیر بهره‌وری، سـیکل زمـانی و اتلاف‌هـا) آشکار می‌سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز می‌شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبـدیل مـی‌شـود. در سـطح دوم، واحـدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدت نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدت نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می‌پردازند( مالی و بازار). سیستم‌های عملیاتی کسب و کـار، پل ارتباطی بین شاخص‌های سطوح بالا و شاخص‌هـای عملیـاتی روزمـره هسـتند ( رضـایت مشتریان، انعطاف‌پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهـار شـاخص کلیـدی عملکـرد (کیفیـت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف‌ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‌شوند. مهمترین نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه‌سازی اهداف سازمان بـا شاخص‌هـای عملکـرد عملیـاتی اسـت. امـا ایـن رویکـرد هـیچ مکانیسـمی بـرای شناسـایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی‌دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجـود ندارد. 

  • نظام کارت امتیازی متوازن (BSC)

یکی از مشهورترین و شناخته شده‌ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مـدل «کـارت امتیازدهی متوازن» اسـت کـه توسـط «کـاپلان و نـورتن» در سـال 1992 ایجـاد و سـپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که بـه منظـور ارزیـابی عملکـرد هـر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مـدیران عـالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهـم سـازمانی داشـته باشـند. ایـن جنبـه‌هـای مختلـف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می‌سازد. - 1 نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

- 2 در چه زمینههایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)

- 3 نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)

- 4 چگونه میتوانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).

کارت امتیازدهی متوازن شاخص‌های مالی را، که نشان دهنده نتایج فعالیت‌هـای گذشـته است، در بر میگیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص‌های غیرمالی که به عنوان پیش‌نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می‌کند. «کاپلان و نورتن» معتقدنـد که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشـت اطلاعـات از طریـق محـدود کردن شاخص‌های مورد استفاده از بین می‌رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بـر روی تعداد محدودی از شاخص‌های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه‌سازی بخشـی جلـوگیری مـی‌کنـد.

  • فرآیند کسب و کار

چارچوب‌های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند، امّا چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می‌کنند تا به جریانات افقی مـواد و اطلاعـات در بـین  سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می‌توان «فرآیندهای کسب و کار» را نام برد که توسط "آقای براون" در سال 1996 پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفـاوت بـین شـاخص‌هـای ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» بـرای تشـریح مـدل خـود از مثـال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال:

  • شاخص‌های ورودی عبارتند از: میـزان آرد و کیفیت تخم مرغها و...،
  • شاخصهای فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجـاق و مـدت زمان پخت تمرکز دارند،
  • شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شـده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر میگیرد.

براساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرآیند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیـین شاخصـ‌ها و ارزیـابی عملکـرد عبارتند از:

  • ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام و، سرمایه ...
  •  سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و...
  • خروجی‌ها: محصولات، خدمات و، نتایج مالی ...
  • نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و...

لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شـاخص‌هـای مناسـب باتوجـه بـه نـواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود . در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهـومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شـاخص‌هـای ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سیر پیوستاری قرار گرفتـه اسـت کـه از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرآینـدی کشـیده شـده اسـت، بـه عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلـب نقطـه ضعف این مدل می‌باشد. (کریمی، 1385 ص، 18)

  • چارچوب مدوری و استیپل

این مدل یکی از چارچوب‌های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم‌های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط میباشد.

 گام اول: مانند اغلب چارچوب‌های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف راهبرد سازمان و عوامل موفقیت آن است. 

گام دوم: در گام بعدی الزامات راهبردی سازمان با شـش اولویت رقابتی که عبارتند از: کیفیت، هزینه‌پذیری، انعطاف ، زمان، تحویل بـه موقـع و رشـد آینده مطابقت داده می‌شوند.

گام سوم: سپس انتخاب شاخص‌های مناسـب بـا اسـتفاده از یـک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می‌شود.

گام چهارم: بعـد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می‌شود تا شاخص‌های مـورد اسـتفاده فعلـی سـازمان شناسایی شوند.

گام پنجم: در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص‌ها پرداختـه و هـر شاخص با هشت جزء تشریح می‌شود که عبارتند از: عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود.

گام ششم: مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگری‌هـای دوره‌ای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان می‌پردازد.

 

برعکس بسیاری از چارچوب‌های دیگر، ایـن مـدل فراتـر از راهنمـایی‌هـای سـاده بـوده و می‌تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیـرد. مهمتـرین مزیـت این مدل آن است که می‌تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیـابی عملکـرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر بـه فـرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می‌دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. زیرا همان گونه کـه در مدل‌های دیگر نشان داده شد، شاخص‌های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگـری نیـز توجه کنند.

  • روش تحلیل ذی‌نفعان

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و راهبرد‌های سازمان شروع می‌شـود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکـرد را بـا این سوال شروع می‌کند که: «خواسته‌های سهامداران ما چیسـت؟ ». در واقـع مـدل کـارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها سـهامداران هسـتند کـه بـر اهـداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، ایـن مـدل تاثیر دیگر ذی‌نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفـاوت‌هـای اثرگـذاری ذی‌نفعان مختلـف در محـیط‌هـای مختلـف یکـی از دلایـل اساسـی عـدم موفقیـت برخـی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است.

این مدل که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است، ذی‌نفعان را به دو گروه دسته‌بنـدی می‌کند: ذی‌نفعان کلیدی و غیرکلیدی . ذی‌نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آنها در اهداف سازمان متبلور می‌شود (مانند سهامداران) و ذی‌نفعان غیرکلیـدی از مکانیسم‌های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خـود اسـتفاده مـی‌کننـد و در هدفگذاری اثرگذار نیستند ( مانند مشتریان). اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی‌نفعان کلیدی است . ذی‌نفعـان کلیـدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان بـرای هدفگـذاری اعمـال مـی‌کننـد؛ و ذی‌نفعان غیرکلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریـق مکانیسـم‌هـای خارجی بر روی راهبردهای سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهـداف بـا توجه به محیط خارجی را مشخص می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از راهبـرد‌هـا شـروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی‌نفعان عمل می‌کند.

  • نظام مدیریت بر مبنای هدف (MBO)

فلسفه MBO و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی‌های افراد، به جـای ارزشیابی ویژگی‌های مشخص و رفتاری آنها، عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است، مورد ارزیابی قرار گیرد . در MBO ابتـدا اهـداف کـلان سـازمان تعیـین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل میگردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایـت نیـز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بـدون توجـه بـه چگـونگی تحقـق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی‌های MBO را می‌توان این چنین برشمرد:

  • MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجهگرا است نه مدیریت روندگرا.
  • در MBO تعیین و توزیع اهداف ( خرد کردن اهداف) در سازمان بر اسـاس گفتگـو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام میشود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمیکند.
  • تاکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تاکید کمتـری بـه اهـداف بلنـد مـدت و راهبردی میشود. ( عادلی، 1384 ،ص 144)

 

  • مدل تعالی سازمان(EFQM)

یکی دیگر از چارچوب‌های اندازه‌گیری شناخته شده که بصورت گسترده‌ای مورد اسـتفاده قرار می‌گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) اسـت . ایـن مـدل در سـال 1991 توسـط بنیـاد اروپایی مدیریت کیفیت معرفی شد . در سال‌های 1999 و 2003 ویرایش‌های جدیـد آن ارائـه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه‌ای در زیـر معیارهـا و نکـات راهنمـای آن بـود. مـدل EFQM یک مدل غیرتجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است . که این 9 معیار به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف) توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتـایج، توانمند می‌سازند.

ب) نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌هـای مختلـف بـه آن دسـت پیـدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصـل از عملکـرد در حـوزه‌هـای توانمندسـازها هستند ( . نجمی و حسینی، 1384 ،ص 41). 

با وجود اینکه مدل مذکور برای جایزه مدیریت کیفیت اروپایی طراحی شده است، بزودی به ابزاری برای عارضه‌یابی در سازمان‌ها تبدیل شد و به این ترتیب فرآیند خود ارزیابی شکل گرفت. فرآیند خود ارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقـاط قـوت و نقـاط قابل بهبود سازمان است که در دوره‌های سالانه یا کوتـاهتر صـورت مـی‌گیـرد و در نتیجـه سازمان خودش را با بهترین‌ها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار می‌دهد.

 

 

 

 

منابع: 

-تولایی، روح‌الله. "رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان‌ها". دوماهنامه توسعه انسانی پلیس. سال چهارم. شماره 12. مرداد و شهریور 86. 

کریمی، تورج (1385)." مدلهای نوین ارزیابی عملکـرد سـازمانی"، مجلـه تـدبیر، شمار171.

-غلامی، حسین و نورعلیزاده، حمیدرضا (1381)." مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد"، مجموعه مقالات اولین کنفرانس ملـی مـدیریت عملکـرد، تهـران: جهـاد دانشـگاهی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.

-عادلی، علیرضا (1384)." ارزیابی عملکرد نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایـران در برقراری نظم و امنیت شهرستان بم" پایان نامه کارشناسی ارشـد، دانشـگاه علـوم انتظامی.

 

‐ Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance", Harvard Business Review, January-February, pp.9-71.

تهران ، خ کارگر شمالی ، کوچه اشراقی ، خیابان هئیت ، ساختمان گرد آفرید، پارک علم و فناوری دانشگاه تربیت مدرس تهران، پ 15 شماره تماس : 02166582371

درباره ما

امروزه بهره گیری از فناوری اطلاعات در امر یادگیری و یاد دهی یکی از ضرورت های انکارناپذیر است. کاربست فناوری در یادگیری و یاددهی در سطوح مختلف صورت می پذیرد. در آینده کسانی موفق خواهند بود که یاد بگیرند، چگونه یاد بگیرند. روند رشد فناوری اطلاعات و ارتباطات به عبارت دقیق تر فناوری های دانش کاربست آنها در فضاهای یادگیری را اجتناب ناپذیر نموده است. ادامه ..

آمار بازدید

امروز9
دیروز201
این هفته1440
این ماه5008
مجموع166165

1
آنلاین
شنبه, 02 شهریور 1398 02:13
توسعه یافته توسط مارال وب