مهمترین و متداول ترین الگوها و مدل های اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد

15 شهریور
مهمترین و متداول ترین الگوها و مدل های اجرای فرآیند ارزیابی عملکرد

مهمترین و متداولترین الگوها و مدل ها:

 

  • الگوی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP

اصول اساسی این الگو عبارتند از : اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویتها، و اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها . تصمیم‌گیری براساس روش AHP از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرآیند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بسـتان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌هـا، رویکـرد تحلیلـی و سیسـتمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری مـوارد نامشـهود در تـدوین و تعیین اولویت‌ها، برخوردار است.

روش AHP با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفـه‌ای براسـاس مقایسـه زوجـی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامـل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد، انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می گیـرد. همـین مقایسـه‌هـا، وزن هریـک از عوامـل را در راسـتای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونـه مـاتریس‌هـای حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد، که تصـمیم بهینـه بمنظـور اختصـاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله دارای اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکـی از روشـ‌های مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد ( . رحیمی، 1385 ،ص 36)

  • نظام مدیریت کیفیت ایزو ISO

امروزه نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیـابی عملکـرد جـامع معرفی نمی‌گردد. این نظام به چگونگی مـدیریت فرآینـدهای مـوثر بـر کیفیـت پرداختـه و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می‌نماید که بـرای گـرفتن گواهینامـه آن بایـد بـه نحـو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی‌ها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمنـدی‌هایی کـه درایزو بر آن تاکید بسیار شده است، اندازه‌گیری کارآیی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک، کلیـه فرآینـدهای موجـود در سـازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارآیی آنها اندازه‌گیری و در نهایت تحلیل این شاخص‌ها منجر به بهبود فرآیندها شود. (غلامی و نورعلیزاده، 1381 ص، 29)

  • هرم عملکرد

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد، وجود یک رابطـه شـفاف بـین شـاخص‌هـای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه‌ای که هر یک از واحـدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‌هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می‌گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین راهبرد سـازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است، کـه بیـان‌کننده اثربخشی سازمان و کـارآیی داخلـی آن اسـت. در واقـع ایـن چـارچوب تفـاوت بـین شاخص‌هایی را که به گروه‌های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‌های داخلی کسب و کار (نظیر بهره‌وری، سـیکل زمـانی و اتلاف‌هـا) آشکار می‌سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز می‌شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبـدیل مـی‌شـود. در سـطح دوم، واحـدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدت نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدت نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می‌پردازند( مالی و بازار). سیستم‌های عملیاتی کسب و کـار، پل ارتباطی بین شاخص‌های سطوح بالا و شاخص‌هـای عملیـاتی روزمـره هسـتند ( رضـایت مشتریان، انعطاف‌پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهـار شـاخص کلیـدی عملکـرد (کیفیـت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف‌ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‌شوند. مهمترین نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه‌سازی اهداف سازمان بـا شاخص‌هـای عملکـرد عملیـاتی اسـت. امـا ایـن رویکـرد هـیچ مکانیسـمی بـرای شناسـایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی‌دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجـود ندارد. 

  • نظام کارت امتیازی متوازن (BSC)

یکی از مشهورترین و شناخته شده‌ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مـدل «کـارت امتیازدهی متوازن» اسـت کـه توسـط «کـاپلان و نـورتن» در سـال 1992 ایجـاد و سـپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که بـه منظـور ارزیـابی عملکـرد هـر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مـدیران عـالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهـم سـازمانی داشـته باشـند. ایـن جنبـه‌هـای مختلـف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می‌سازد. - 1 نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

- 2 در چه زمینههایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)

- 3 نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)

- 4 چگونه میتوانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).

کارت امتیازدهی متوازن شاخص‌های مالی را، که نشان دهنده نتایج فعالیت‌هـای گذشـته است، در بر میگیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص‌های غیرمالی که به عنوان پیش‌نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می‌کند. «کاپلان و نورتن» معتقدنـد که با کسب اطلاع از این چهار جنبه، مشکل افزایش و انباشـت اطلاعـات از طریـق محـدود کردن شاخص‌های مورد استفاده از بین می‌رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بـر روی تعداد محدودی از شاخص‌های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه‌سازی بخشـی جلـوگیری مـی‌کنـد.

  • فرآیند کسب و کار

چارچوب‌های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند، امّا چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می‌کنند تا به جریانات افقی مـواد و اطلاعـات در بـین  سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می‌توان «فرآیندهای کسب و کار» را نام برد که توسط "آقای براون" در سال 1996 پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفـاوت بـین شـاخص‌هـای ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» بـرای تشـریح مـدل خـود از مثـال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال:

  • شاخص‌های ورودی عبارتند از: میـزان آرد و کیفیت تخم مرغها و...،
  • شاخصهای فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجـاق و مـدت زمان پخت تمرکز دارند،
  • شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شـده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر میگیرد.

براساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرآیند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیـین شاخصـ‌ها و ارزیـابی عملکـرد عبارتند از:

  • ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام و، سرمایه ...
  •  سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و...
  • خروجی‌ها: محصولات، خدمات و، نتایج مالی ...
  • نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و...

لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شـاخص‌هـای مناسـب باتوجـه بـه نـواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود . در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهـومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شـاخص‌هـای ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج است؛ اما این مدل در یک سیر پیوستاری قرار گرفتـه اسـت کـه از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرآینـدی کشـیده شـده اسـت، بـه عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلـب نقطـه ضعف این مدل می‌باشد. (کریمی، 1385 ص، 18)

  • چارچوب مدوری و استیپل

این مدل یکی از چارچوب‌های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم‌های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط میباشد.

 گام اول: مانند اغلب چارچوب‌های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف راهبرد سازمان و عوامل موفقیت آن است. 

گام دوم: در گام بعدی الزامات راهبردی سازمان با شـش اولویت رقابتی که عبارتند از: کیفیت، هزینه‌پذیری، انعطاف ، زمان، تحویل بـه موقـع و رشـد آینده مطابقت داده می‌شوند.

گام سوم: سپس انتخاب شاخص‌های مناسـب بـا اسـتفاده از یـک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می‌شود.

گام چهارم: بعـد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می‌شود تا شاخص‌های مـورد اسـتفاده فعلـی سـازمان شناسایی شوند.

گام پنجم: در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص‌ها پرداختـه و هـر شاخص با هشت جزء تشریح می‌شود که عبارتند از: عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود.

گام ششم: مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگری‌هـای دوره‌ای سیستم ارزیابی عملکرد سازمان می‌پردازد.

 

برعکس بسیاری از چارچوب‌های دیگر، ایـن مـدل فراتـر از راهنمـایی‌هـای سـاده بـوده و می‌تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیـرد. مهمتـرین مزیـت این مدل آن است که می‌تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیـابی عملکـرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر بـه فـرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می‌دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. زیرا همان گونه کـه در مدل‌های دیگر نشان داده شد، شاخص‌های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگـری نیـز توجه کنند.

  • روش تحلیل ذی‌نفعان

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و راهبرد‌های سازمان شروع می‌شـود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکـرد را بـا این سوال شروع می‌کند که: «خواسته‌های سهامداران ما چیسـت؟ ». در واقـع مـدل کـارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‌کند که تنها سـهامداران هسـتند کـه بـر اهـداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، ایـن مـدل تاثیر دیگر ذی‌نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفـاوت‌هـای اثرگـذاری ذی‌نفعان مختلـف در محـیط‌هـای مختلـف یکـی از دلایـل اساسـی عـدم موفقیـت برخـی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است.

این مدل که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است، ذی‌نفعان را به دو گروه دسته‌بنـدی می‌کند: ذی‌نفعان کلیدی و غیرکلیدی . ذی‌نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آنها در اهداف سازمان متبلور می‌شود (مانند سهامداران) و ذی‌نفعان غیرکلیـدی از مکانیسم‌های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خـود اسـتفاده مـی‌کننـد و در هدفگذاری اثرگذار نیستند ( مانند مشتریان). اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی‌نفعان کلیدی است . ذی‌نفعـان کلیـدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان بـرای هدفگـذاری اعمـال مـی‌کننـد؛ و ذی‌نفعان غیرکلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریـق مکانیسـم‌هـای خارجی بر روی راهبردهای سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهـداف بـا توجه به محیط خارجی را مشخص می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از راهبـرد‌هـا شـروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی‌نفعان عمل می‌کند.

  • نظام مدیریت بر مبنای هدف (MBO)

فلسفه MBO و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی‌های افراد، به جـای ارزشیابی ویژگی‌های مشخص و رفتاری آنها، عملکرد آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است، مورد ارزیابی قرار گیرد . در MBO ابتـدا اهـداف کـلان سـازمان تعیـین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل میگردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایـت نیـز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بـدون توجـه بـه چگـونگی تحقـق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی‌های MBO را می‌توان این چنین برشمرد:

  • MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجهگرا است نه مدیریت روندگرا.
  • در MBO تعیین و توزیع اهداف ( خرد کردن اهداف) در سازمان بر اسـاس گفتگـو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام میشود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمیکند.
  • تاکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تاکید کمتـری بـه اهـداف بلنـد مـدت و راهبردی میشود. ( عادلی، 1384 ،ص 144)

 

  • مدل تعالی سازمان(EFQM)

یکی دیگر از چارچوب‌های اندازه‌گیری شناخته شده که بصورت گسترده‌ای مورد اسـتفاده قرار می‌گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) اسـت . ایـن مـدل در سـال 1991 توسـط بنیـاد اروپایی مدیریت کیفیت معرفی شد . در سال‌های 1999 و 2003 ویرایش‌های جدیـد آن ارائـه شد که دارای تغییرات قابل ملاحظه‌ای در زیـر معیارهـا و نکـات راهنمـای آن بـود. مـدل EFQM یک مدل غیرتجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است . که این 9 معیار به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف) توانمندسازها: پنج معیار اول و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتـایج، توانمند می‌سازند.

ب) نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌هـای مختلـف بـه آن دسـت پیـدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصـل از عملکـرد در حـوزه‌هـای توانمندسـازها هستند ( . نجمی و حسینی، 1384 ،ص 41). 

با وجود اینکه مدل مذکور برای جایزه مدیریت کیفیت اروپایی طراحی شده است، بزودی به ابزاری برای عارضه‌یابی در سازمان‌ها تبدیل شد و به این ترتیب فرآیند خود ارزیابی شکل گرفت. فرآیند خود ارزیابی یک روش سیستماتیک جامع برای شناسایی نقـاط قـوت و نقـاط قابل بهبود سازمان است که در دوره‌های سالانه یا کوتـاهتر صـورت مـی‌گیـرد و در نتیجـه سازمان خودش را با بهترین‌ها در کلاس جهانی یا ملی مورد مقایسه قرار می‌دهد.

 

 

 

 

منابع: 

-تولایی، روح‌الله. "رویکردهای نوین به ارزیابی عملکرد سازمان‌ها". دوماهنامه توسعه انسانی پلیس. سال چهارم. شماره 12. مرداد و شهریور 86. 

کریمی، تورج (1385)." مدلهای نوین ارزیابی عملکـرد سـازمانی"، مجلـه تـدبیر، شمار171.

-غلامی، حسین و نورعلیزاده، حمیدرضا (1381)." مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد"، مجموعه مقالات اولین کنفرانس ملـی مـدیریت عملکـرد، تهـران: جهـاد دانشـگاهی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.

-عادلی، علیرضا (1384)." ارزیابی عملکرد نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایـران در برقراری نظم و امنیت شهرستان بم" پایان نامه کارشناسی ارشـد، دانشـگاه علـوم انتظامی.

 

‐ Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), "The Balanced scorecard: Measures that Drive performance", Harvard Business Review, January-February, pp.9-71.

نظر دادن

از پر شدن تمامی موارد الزامی ستاره‌دار (*) اطمینان حاصل کنید. کد HTML مجاز نیست.

تهران ، خ کارگر شمالی ، کوچه اشراقی ، خیابان هئیت ، ساختمان گرد آفرید، پارک علم و فناوری دانشگاه تربیت مدرس تهران، پ 15 شماره تماس : 02166582371

درباره ما

امروزه بهره گیری از فناوری اطلاعات در امر یادگیری و یاد دهی یکی از ضرورت های انکارناپذیر است. کاربست فناوری در یادگیری و یاددهی در سطوح مختلف صورت می پذیرد. در آینده کسانی موفق خواهند بود که یاد بگیرند، چگونه یاد بگیرند. روند رشد فناوری اطلاعات و ارتباطات به عبارت دقیق تر فناوری های دانش کاربست آنها در فضاهای یادگیری را اجتناب ناپذیر نموده است. ادامه ..

آمار بازدید

امروز146
دیروز172
این هفته1471
این ماه3572
مجموع109602

1
آنلاین
شنبه, 29 دی 1397 17:30
توسعه یافته توسط مارال وب